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如果我能，而事后也确实做到了，我就会知道问题并不在那些人身上。

问题在流程上。

我的假设是：如果有正确的流程及正确的领导，同样的这群人也能够胜利。我的责任就是提供这两样东西，而不是进行恐怖统治。不过，要小心。

我的父亲总是说，一名新上任的经理人必须“找出背叛的犹大”。他的意思是说，组织中至少总有一个“犹大”不会坦诚地面对你，他会对你说他认为你想听的话；他会在表面上看起来是个热诚的支持者，然后在背地里破坏你的地位。找出犹大的唯一方式是：根据行动来评估一个人，而不是根据他说的话。

快速推进在第一次会议的最后，我转向经理人并且告诉他们：“我希望现在每个人都把一天完整地计划好了。至少我知道我就是这样。”我告诉他们当会议结束后，每个人都必须回到市场上去行动；我们每个人——包括我自己，我不会再上楼处理公文或者再举行会议。在那天的其余时间里，我将会与业务人员一起行动，做业务拜访。

从那一刻起，我们的座右铭是：“就去做吧！”

第三章　领导——热情与运筹帷幄不知道为什么，我的竞争性非常强，强到如果失败了我就会全身不对劲，仿如大病一场。因此，我想成为一名有效率的领导者，有个极为私人的理由：我想要成功胜利！

你是一名管理者或是一名领导者？这其中有差别，有很大很大的差别。

在这一章中，我将会告诉各位，我指的差别是什么。而在这个过程中，我也希望能证明我最钟爱的一个论点：大部分组织都是管理得太多而领导得太少。而这就是为什么我们会陷入麻烦当中的道理。

管理与领导必须取得平衡。不过如今大部分地方，领导者并不特别受到欢迎，他们总被误认为是群浅薄、难以预测的家伙。

我这样说并不是在一味地“褒扬领导者，贬弃管理者”。想要真正地成功，你就必须将这两者完全结合起来。每个组织都需要一个流程，而这个流程并不会自然产生，自然运作，它必须经过计划、决策、监督，以及跟催。

我相信一名有效率的领导者可以提升优秀经理人的流程管理，使得整体表现上扬10～20　个百分点；同时好的领导者更能刺激一个平庸的流程，使它再产生50～100　个百分比的获益。

而困难的是，领导是一种艺术而不是一项技巧，它难以定义、难以教导、难以达成。因此，大多数人宁愿选择管理，因为它是较安全的赌注。

是吗？嗯，不见得。

大刀王五以传统的标准而言，在我之前的克利夫兰主管都是称职的管理者，他们依据上级和公司的要求执行任务，公文都经由合适的管道传递，预算也准时备要呈交，政策也都依罗彻斯特（Rochester）总部所颁布的大原则执行。但是？？，那整个地方就像石沉大海，无声无息地被吞噬了。

我想，饮鸩止渴是人的天性。就像为了头痛我们吃阿斯匹灵，如果头痛没有立刻消失，下一步就是吃两颗阿斯匹灵，直到不再疼痛。为了解决问题，管理上的阿斯匹灵会两倍、三倍、四倍地增加，直到病症有反应为止。我们只能企求病兆痊愈，除此而外，好像别无他法。

然而很不幸的，为了痊愈所付出的代价，可能比病症本身还严重。为了解决问题，我们的维生系统会不断扩大、繁殖，以致于过度笨重，从而耗尽维持每天业务运作所必需的一点点能源精力，使得该每天操心业务的人没有时间做原本的工作。像这样不务正业的危机，意味着额外的文书作业、会议、会议电话追踪，以及回到母公司寻求咨询等官僚作业已经沉重过头了；再过一阵子，不同管理阶层所投入的巨大时间及努力，都会纠缠成一大串环结。

如果在这时候你问：谁负责处理这一串环结？只会得到茫然不知的眼神回应。为了解决官僚作业诸般环结的沉重压力，总公司随后的反应不是降低原本的绩效目标（这是最常见的反应），要不就是派出“大刀王五”，用大刀削去所有官僚、人事的环结。

我原本也被期望成为克利夫兰的大刀王五，不过这是个非常危险的专门技能，大多数最高管理者都不太喜欢“大刀王五”，而且只会在别无他法时才运用。因为这样的人通常缺少精善的管理质感，从而造成人事动荡、管理体系崩盘。换句话说，这样做将会是搬砖头砸自己的脚。

每个官僚人事环节，都是由一个想做好分内事的有心经理人所负责，但是为了除去这些环结所带来的