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　天的详细计划。我会对业务代表说：“你今年预估要有8　万美元的收入。你如何达到这个目标？每位客户在这个目标达成的过程中会有什么贡献？以30天、60　天、90　天时间区段告诉我你的计划。”施乐有个相当不错的“收入计划”系统，可以协助我评估业务人员的目标可行与否。它的原理基于很简单的前提——业务人员应该可以计划出一年的收入，只要根据他一年预计卖多少影印机给不同的客户即可，例如这里卖4　台，那里10　台，而转角那家再卖2　台。

这种“收入计划”是一种非常客观的证据。我只要看一眼就可以对业务人员说：“这样做，你的目标不可能会达成。你还落后太多。”为了要辩解，业务代表很可能会指出几笔生意在未来30　天内就会成交，这时我会追问：“是什么原因让你觉得未来30　天会与过去30　天不同呢？”

我的目的是要迫使业务人员冷静且深入地看看手上的每位客户，并平均分散到一年365　天。一旦让一个业务代表说出每位客户的特定销售量，那下一个问题就简单了：“你计划如何做，以达成如此规模的业务量？”

不要说：“大概？？”我拒绝听“大概”的话。“大概”意味着业务人员在放空炮。

我预测你将会听到不少“大概”的话，必须立刻停止这种模糊的预测。

“你担任这项工作至今已经超过一年了，而且你说过会做这个、做那个，以及其他事？？但是如果加总起那些数字，我相信你会做不到。你并没尽力做你承诺的事，也没有可以实现这个计划的策略。”

如果业务流程只是要人们阳奉阴违地在纸上写下一些无意的数字，我就会对这种流程变得极端厌倦。那样有什么意义呢？不要浪费每个人的时间，直接到市场上卖点东西还比较划算。

模糊的业务计划就像一位大厨师推出一道“炒书本”的菜色，刚开始可能会引人好奇，不过，6　个月后或一年内，这个异想天开的大厨可能就要再“煮”出一大叠故事，去解释为什么他原先预想会成为五星级的大饭店，如今却像个寥落的路边摊？

更糟的是这种打哑谜式所发展出的业务计划，压根就没有人会去负责跟催。我就曾有上司，差劲的上司，这样做，而最后那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依靠运气及原始本能走进市场去乱碰，没有策略、没有技术督导，也没有优先顺序。

如果做教练的101　招就只是：“用力跑、尽力投篮，而且不要犯满毕业。”

那他还能在篮球场上苟存多久？

如果你有个没有人监督的流程——丢掉它！

销售是一种因果MSLR　迫使业务代表将客户及各种假设摊在显微镜下。这原本是他们分内的事，但他们可能没有做，因为从来没有人如此要求。身为领导者，我所做的，也是你应该做的，就是问：

告诉我90　天之后将发生什么。

让我知道每位客户的状况，并且告诉我：你为每位客户做了什么？

每个客户的组织架构如何？

谁在做决策？

竞争太势如何？

你需要何种协助？

你如何击退柯达？

请记得，问这些问题时，应要求该名业务人员的经理在现场，因为这些经理才是原本应该问这些问题的人。进一步的参与不仅使你更了解业务代表及经理人，同时这也是对经理人的一种机会教育。

运用MSLR，我同时教育三个人：我自己、业务代表以及经理人。我们共同快速地扫描了市场，并且立刻看出什么事正在发生，什么事没有发生，以及什么事应该发生。

令人讶异的是，人们常会让自己生活在“如意算盘”的虚假象牙塔中；而MSLR　就是一种能使那些“死鸭子嘴硬”的人跌个大筋斗，然后认清现实的工具。请不断提醒自己，销售工作是种“因与果”的商业行为。没有因，就没有果；而我现在以MSLR　所进行的客户分析，就是要迫使业务代表了解因与果之间的关联到底是什么。

典型的MSLR　流程，其实就像翻开现实面一样，会有些丑陋。我有名业务代表在完成两个小时的MSLR　后，忧愁地对我说：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我宁愿看到这种反应，也不愿看到自大及过度乐观所产生的错误自信。

其实业务人员也都知道自己不懂什么、欠缺什么，但是这个问题在经过