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我一起前进！”此时得到的答案可能是：“为什么我要如此做？现在一切都很好啊！”这就是很多公司所以暴起暴落的原因之一。这也是为何擅长公司重整的经理人，在他们的万灵丹失效前，都会乐于赶快接受下一个新工作挑战的原因。如果你停下来思考一下用以拯救问题公司的战术：恐惧与金钱，你就会发现由盛而衰的周期几乎是不可避免的。以恐惧为例，如果你告诉我，必须流血流汗才能保住我的工作，我就会被吓得努力工作。但是一旦我觉得自己的工作已经保住了，而恐惧是唯一激励我士气的因子时，则我的士气就会开始滑落，结果一定是CCC：出现危机、东山再起、出现危机（Crisiseback　Cri…sis）。使用金钱的结果是一样的。如果我针对某一个问题不断砸钱，一定可以挤压出些特殊效果来，但到最后钱还是会失效。加班费就是最好的例子。刚开始员工都想增加额外的收入，但是过一阵子以后，他们就会抱怨，金钱并不能买回他们与家人共聚的时光与看电视的时间。我可以听到你提出如此的质疑：“法兰克，你在上一章不是一直告诉我们金钱万能吗？”是的，它确实有这种奇效。“而且你告诉我们，一切都为了胜利成功。”

是的，没错。成功的领导人不会忽略，我们工作的目的就是为了过日子这个事实。乔治·萧伯纳（George　Bernard　Shaw）曾经说过：“贫穷是罪恶的渊药。”所言甚是。但是圣经也告诉过我们：“人无远虑者恒亡。”同样地，领导人必须不断适应时代需求，更改其对成功的定义。你必须不断朝里程碑迈进，昨日让克利夫兰成为区冠军的远景，已经是1989　年1　月1　日的旧新闻了。新的挑战应该是不断更新远景、让它永葆鲜活，并足以形成一种永久的成功文化。

旌旗飞扬成功地在1988　年重整克利夫兰之后，我便面临了进一步证明一切绝非侥幸的压力。命中注定我的兄弟残疾，而我不是，这就是侥幸。但我的生意流程及原则非如此，它是简单、严谨，而且可以重复的。

我决定让它在1989　年再发生1　次，而且结局要更好。果不其然它发生了，我们的营业数字不断爬升：销售营收比1988　年上升了20％，将近3　亿美元①，总营收增加了24。9％；到了1990　年，我们的销售营收又跃升了23。5％，而总营收亦上升了143％。

1991　年我们正式启动动力，并在肯特州立大学揭开序幕。我们租下了该会议中心的大礼堂，保罗·麦金农从旧的新闻影片及类似型态的影片中，借出了一些二次世界大战的纪录片。该会议室配备了很大的放映屏幕以及绝佳的音响设备，我们花时间挑了一些戏剧的配乐，来搭配太平洋战争激烈画面①　销售利润是以该会计年度实际销售的金钱收入为计算基础，而不是以销售、现有租赁收入、供应收入及其他的服务收入为计算基础。也就是说是新销售VS　持续的收入。

的剪报。

放映影片时，保罗发现了一面美国大旗的投影，便要求汤姆·比尔打扮成巴顿将军的模样，穿着卡其色军服并戴上老旧的钢盔；当我站在屏幕前面，画面上刚好交织着旗帜飞扬、战火隆隆、飞行员启动引擎起飞、战斗机划皮长空飞翔的景象，而这样的画面正好可以用来描述1991　年的远景。

战斗机？我才不管什么外交，我要让日本尝尝鸭蛋的滋味。我想你已经猜到我想表达的信息为何——我们不仅想比其他施乐分区表现得更好，更要打赢日本。

正式宣战后随即点燃战火。我越过重重肩膀注视着屏幕，时机恰好，有部战斗机被加农炮打得粉碎，自天空滑落。

现在我不仅攻击了日本，也破坏了这本书在日本上市的任何机会。接着我将声音关小一点，让大家体会这些想象画面的真实性；那是我和保罗自“虎！虎！虎！”（Tora，Tora，Tora）影片中取得的片段，可以看到很多正准备发动攻势的现代战士，而满屋子的施乐人则是刀俎上的红肉。70　和80年代，我们被日本列为痛宰的对象，他们几乎得逞了。

电视和录放影机是美国发明的，但是现在我们再也不生产、制造了。

影印机也是美国发明的，而我们确实在制造它们。但是如果施乐不在1982　年反击，影印机很可能也会和其他产品一样，成为贸易平衡上的另一项赤字。

我们所想的是，纯然约翰·韦恩式的西部牛仔精神。在战场上可以看到美国战斗机排列成行，飞在旭日东升的徽章上空。这是我们为1989　年描绘的远