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推力和拉力在克利夫兰时，他们总是喜欢取笑我，因为每次我一看到业务人员就会问他们以下三个相同问题：

一、“今天有任何订单吗？”

二、如果有新订单，“它的前景如何？”

三、最后一个问题当然是：“是否有任何新客户名单？”

第二个问题是我最爱问的，因为业务人员知道，我会为其业绩有长进而出言恭贺，但是如果他们想让我真的高兴起来，必须告诉我那并不光只是预测。这真的就是大好消息！正确的预测很重要，要不断地推翻你自己的预测，以证明所有的过程都是在高度效率下运作的，除非计划已经过度审慎了。

关于新名单的问题，我想回到刚刚所谈到的主题，并针对此主题进行阐述。我一直深信要将自己的乾坤袋内装满新名单的理论，而唯一可以达到这个目的的方法就是有系统地搜集新名单，然后经过挑选、过滤，直到有存活力的潜在客户出现为止。在12　个新名单中，可能只有一个真正的潜在客户存在。这中间牵涉到一个我很想强调的重点：新名单并不会自动变成潜在客户，至少必须经过接触，才能决定消费者的需求，并进而找出产品来符合其需求。

透过这些程序，才能分辨出哪些是普通的潜在客户，哪些是极有可能成交的潜在客户。这有很大的不同！当客户的需求被探知出来后，才可以透过产品的展示，吸引主要决策者进入交易程序，并提出最后的提案与执行方案，也唯有到此时，才会出现所谓的“极有可能成交的潜在客户”。

当业务人员完成必须的步骤，交易才算进入销售循环。这些步骤愈快完成，完成交易的时间愈早。经由利用30、60、90　天的计划（这个方法我先前已经提过而且还强力推荐），你可以追踪每笔交易的进展，并为了能够现在就知道组织在3　个月甚至更久之后的确实情况，而感到欣慰。但是记住促成交易的起点是新名单。就像播种一样，如果没有种子，就没有收成的一天。

透过检视业务人员30、60、90　天的计划档案，我们可以清楚地看到究竟发生了什么事，又有什么事没发生。此外，我们亦可以检视业务人员每周的活动，以确认是否有充足的后绩动作。有很好的理由，足以让我们对此流程异常重视，如果业务人员打的电话数、提案数或是展示动作不够多，那么行销的成效将不会出现。

我将流程当成一种均衡的机能，不断地讲述、教导、大力疾呼，都是为了确认业务人员不会失去焦点：

新名单＋活动＝可能成交的潜在客户＋活动＝销售实绩拟定30、60、90　天的计划，也是一种很好的成败控制机能。如果这个月意外地丧失了一笔交易，我可以试着让60　天计划中的某一个案子早日成熟，以弥补中间的差额；如果业务人员需要去见见决策者或是举办其他展示会，现在马上就去做，而不要坐看自己达不到30　天的目标。

即使计划中每件事都已经上了轨道，也不要害怕将计划弄乱。请将此句话写下来：不断找寻早日完成事业的契机。如果那是明年的生意，看看是否可拉到今年来做；如果那是90　天以后的计划，看有何方法可以拉到60　天的计划内；如果那是下个月的计划，想办法在这个月就将它做完。用尽办法让你的机构可以运作得更快，追求事业没有所谓的速限。

我能想象你会提出这样的问题：这么做不会对旧生意造成一些负面的影响吗？

是的，有可能会如此。如果你允许这样的状况发生，它就会。如果企业只一味地专注于新生意的开发，而忽视要审慎注意新、旧客户的顾客满意度，就有可能未经示警，便尝到顾客根基粉碎的恶果。所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经营流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做抉择，而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。

如果他们不听从你的劝告呢？

提出更大声并且更有效的诉求。

如果还是行不通呢？

将顾客的抱怨拿给他们看。

如果仍然没用呢？

那就是另择良木而栖吧！

告诉他们有什么、有谁、该如何做！

“取得新生意”一词，已经占据了我199