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流程运作得很好，因为有好些同仁都是由点头之交慢慢成为生死之交。

这种友情很伟大，但是必须公事公办时，它也可能造成组织的瘫痪。如果我再等上八个月或一年再告诉乔治·欧本，我认为他应该不要领导团队会比较好，那我可能就无法完成工作。我之前对乔治说过，我们已经是好朋友，但是我深觉他在客户面前是第一把好手，尤其是与最高客户主管过招时，这个角色对他而言比当领导者要好。就因为乔治实在是太好了，其实是一个人拖着整个团队走，为他们做了太多，使我想改变这一点。我的作法是将他调去负责几个全国性的大客户。乔治试着要改变我的决定，有一天，我们还花了一个下午讨论这件事。最后我们走出办公室散步，我告诉他，没有别的选择了。

今天，如果要组成一个施乐的“全明星”队，乔治会是我的第一个推荐人选。他的表现非常杰出，但是如果他一直在克利夫兰担任原来的工作，就不会有今天的成功。再回到我先前讲过的话：“犹豫不决的人注定要失败。”

如果我犹豫，延误时机，乔治和我的友谊就成为阻碍，最后就会有三个输家：

施乐，失去一个明星员工（而且从不知情）；乔治，失去成就卓越的机会；还有我自己。我失去什么？一份友谊。因为当时我永远不会满意乔治在原有工作职务的表现，而我们的友谊也无法承担那样的压力。

集体维修下面是一个检验你的组织是否有人事问题的迅速方法：查看你的求才档案。上次面试人是在什么时候？如果已经超过一个月，你就有人事方面的问题。初到克利夫兰时，求才档案里几乎一无所有。我告诉我的经理人，我们会开始面试，而且不会停止。求人征才不是琐碎烦人的事，它是件必做的事。

如果不是有最佳人选在手边，最后你就会面对必须滥竿充数的困境。而我确信你看过“我快要溺死了，随便给我一根稻草吧”的情况，一定和我一样多，到最后类似的稻草就会愈来愈多，并导致失败。

许多主管会抗拒花时间在求才这件事情上，因为他们认为这些时间是没有生产力的。事实正好相反，一个月花几个小时就会让你有大收益。曾经在某个月有两个年轻的试用人员卖掉了两台中价位的影印机，做成了他们生平的第一笔生意。那个月如果没有这笔业绩，我们就不可能达到业绩计划。我是否乐于花时间雇用他们？肯定是！

我是否乐于花上不止六个月的时间，去说服派翠·依莉庄度从芝加哥转调到克利夫兰来①？当然乐意！我不止获得一个模范小组领导人，更获得一位模范女性员工。她像块磁铁般，将最卓越的女性人才吸引到克利夫兰来。有些经理烦恼地对我说：“我们就是找不到合适的女性及少数种族员工。”我一点也不同情他们，因为他们并没有努力尝试。他们并没有产生“磁场”以①　我并不是乱挖别人的墙脚，事实上施乐也不同意类似挖角的行为。不过当时芝加哥没有能够满足她的机会，而我也获得了她的上司同意。

吸引这些人，只是期待着那些少数种族裔的超级营业人员会从天而降到办公室，对他们说：“嗨，这里没有其他的少数种族，就是没有别的竞争，工作起来一定很棒！”

除了上述之外，请容许我再加注几点。不要，我再重复，不要为了填补空缺、为了补足注定的雇用额，或是为了让自己觉得是尽了公民的责任，而去雇用少数种族或女性员工。这对你的组织及你所雇用的人而言都是一种伤害。“我已经补足了公司法定雇用额”的想法，是一种廉价且懒惰的想法。如果你有个良好流程去雇用女性及少数种族员工，“适才适用”自然会产生。如果情况并非如此，错误并不是发生在没有合格的女性及少数种族身上，而是发生在“征人求才”的流程上，或更糟的（简单该说是糟透了），你的组织并不受到女性或少数种族的欢迎，甚且是他们不受到你组织的欢迎。这两种解释任你选择，但它们都是令人无法接受的。

我一直要读者“盗用”我的作法及观念，而在这里，请你盗用施乐的作法，因为它的运作真的是“色盲”、“性别平等”、“种族平等”。而它又是如何发生的？绝非偶然！它不是来自一个虚情假意的程序，是我们的真诚使得它发生的。我们努力地建立，直到它成为我们的第二天性为止。施乐之所以能再度成为一个健康的组织，就是由于工作团队中的多种族包容性。如果我对这一点稍有迟疑，只要和我的女性业务代表贝芙·史密斯（BevSmiih）到莱特派特森空军基地（Wright…patterson　Air　ForceB