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喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快、效率之高，堪称奇迹。

这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律：市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中失败。

过去几十年来，我国企业以市场换技术的方式已经被证明是失败的，其原因就在于我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸着石头过河前进了20载后才发现市场换不来技术，技术也换不来市场。被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。

当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中最终把二者有机结合起来，成为中国目前惟一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。

如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。　。。

第二章　技术市场化，市场技术化（2）

传统的流线型组织在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，一系列问题被暴露出来：缺乏准确、前瞻性的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，内耗大；项目计划无效、项目实施混乱等。

任正非认为：要达到质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正实现职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有“水库”，没有“三峡”，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就降低了整个运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

说到这个端对端的组织，最好的比喻是我们都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡、没有水库的长江，畅通无阻。这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这“常山之灵蛇”正是现代商业组织的榜样。

我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划到市场，到产品开发、到销售、到工程交付等等，从头到尾都是直接面对客户，无疑具备了“常山之灵蛇”的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求和变化。

技术商业化是科技型企业的惟一出路

以技术为主体开展市场营销的优势

华为、微软以及复兴后的IBM等领袖企业在获得成功的同时，也完成了对工程师的全新定义，传统的技术工程师成为新型的商业工程师。新型的工程师们也改变了市场营销模式，尤其是在高科技行业。

在商业工程师诞生之前，企业市场营销的主体通常是营销人员；如今，市场营销则以技术为主体展开。以技术为主体展开市场营销活动有着传统营销无可比拟的优势，主要包括以下三点：

第一，真正把握市场，理解客户需求。技术工程师同销售人员一起从公司内部走向市场，走向客户，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。

高科技行业的营销不同于快速消费品营销，它属于解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端人员必须具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，因此常遇到这样的情况：客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业的内部运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、KTV、旅游，先签下单再说。二者碰到一起，往往是“瞎猫撞上死耗子”，签下的合同很难执行，研发人员说版本出不来，采购人员说货到不了，财务人