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倾斜，在整个公司什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领导做了一次辩论，辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不明白，然后你们明白了一点。经过大家的讨论，到年底总结时，我们对什么是创业与创新就明白了。我们将对创业创新者赋予更多一些利益。要用经济杠杆来撬动公司的前进。

那么什么是创新呢？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，梵高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传播速度很快，你只要有真实想法，人们一定会认识你。所以对创业创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。

华为长期还会处于技术实用性研发阶段，大家说我们做了波分复用系统，但我们对光器件有多少了解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的十年内，我们对光器件和光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，才叫做对人类的创新。当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。

——摘自任正非在“产品研发反幼稚大会”上的讲话

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第三章　一切以市场需求为导向（1）

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。

——任正非

第三章 市场需求开发：一切以市场需求为导向

没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。

——任正非

制定市场需求管理流程

鉴于市场需求管理的重要性，国际领先企业早在上世纪90年代就建立起相应的管理流程。在国内则有以华为为代表的企业做了率先探索。2002年，华为与IBM合作，市场需求管理项目正式启动。

该项目的意义在于，它为企业提供了一个可执行的流程和相关的方法来管理具有高附加值的产品包需求的收集、分析，并将选定的需求反馈到市场流程和研发流程。

市场需求开发主要包括需求收集和需求分析两大部分。需求分析又包括需求整理、权重划分、评估和检测三个方面，如下表所示：

1。收集客户原始数据（Gather　Raw　Customer　Data）

收集客户原始数据的渠道有很多种，包括单对单访谈、网上调查、FocusGroup（邀请几个客户坐在一起访谈）等，通过不同渠道可以了解客户最希望/急迫解决的问题以及问题的优先级。

2。整理需求（Organize　Needs）

收集到很多客户原始数据后就需要将这些信息简单归类。归类的方法并不复杂，我们平常的报表演示法就是其中之一。例如，把每种需求写在纸条上，然后贴到墙上（这需要每个人积极地参与），然后将这些简单类划分重要、次重要缮通过把类似需求归为几个大类，最终可以把很多原始数据归类成2仭�5个重点大类。

总结：整理需求就是进行简单归类后，剔除信息中的冗余部分，然后再划分为几个大类（2仭�5个大类）。

3。划分权重（Establish　Weighting）

为了理解这些需求的重要性和优先级，通常需要通过团队评估的方法（如进行量化的分值分配），对重点大类确