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仓库，看他如何经营，也详细地做了笔记。那是一个由电脑控制的仓储中心，　也是第一个我所了解的电脑化仓储系统。

那次访问后，我意识到我们必须建立自己的仓库，而且每个人都要求我　再建一座标准的办公地点。所以我们用大约2。5　万美元买下了坐落在本顿维　尔市边上的一个占地　15　英亩的农场。我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责　建造面积为　1。5万平方英尺的标准办公楼，我想它应能供我们永远使用。还　有一间　6万平 方英尺的仓库，我认为它太大了，但费罗尔德说我们需要它。　鲍勃·桑顿：

我记得在我的设计蓝图里，仓库需要　10　万平方英尺，在我看来还未必　够用。后来，萨姆又请来了一位建筑师重新规划，等我看到他的设计图时吓　了一跳：　“啊，这不对了，只有6　万平方英尺。”因此我找到萨姆，问他是　怎么回事。他说：　“没错，我叫来了建筑师，让他进行压缩。我认为我们不　需要　10万平方英尺的仓库，鲍勃。”

另外，我设计的分销中心地上铺设轨道，搬运车可以迅速作业。萨姆说： “嗨，鲍勃，我想最好不要那样做，我们负担不起这种费用。”但是没有搬　运轨道系统的仓库怎样运行我实在不知道，于是我只能说：　“嘿，萨姆，如　果我们没有搬运轨道系统，那么留着我还有什么用处呢！”最后他终于让步　了。事实上，萨姆从不按部就班地做任何一件事，除非确实需要这样做。

在那个时候，我对花费任何非必需的开支十分敏感。我们想方设法让商　店的利润全数转投资到开新店上去。但是我们仍然向银行贷了许多钱。为了　发展公司，我个人负了许多债——大约200　万美元，这在当时是一大笔钱，　对我来说确实是一个沉重的负担。

而现在，我相信我们已走上了正轨。我们的业务已经扩展到了密苏里州，　赛克斯顿是我们在那儿的第一家店。另外在尼欧肖和西普莱恩斯也建立了一　些分店，我们还到了俄克拉何马州的克莱尔莫尔市——海伦的故乡开了一家　分店。我们最初的七、八家沃马特百货店经营取得了辉煌的成就。一旦我们　开了头就难以歇手，理由是，你已清楚地看到了发展的潜力。销售和利润都　摆在那儿，但我们需要更好的组织和找出切实可行的办法来为　发展筹集资　金。我需要人手帮助我处理管理系统和分销工作。

我一直与罗恩·迈耶保持联系，并不断游说他为我们工作。最后，我终　于说服他先来看看我们是怎样工作的，然而还没来得及签约他就差点送了　命。我们正在　“男爵”号座机里俯瞰着我们的商店，接着准备着陆，去看我　们在密苏里州迦太基的第　12　号商店。在迦太基有两条交叉的跑道，就在我　们在其中的一条跑道上降落时，猛然间看到在另一条跑道上有一驾飞机，正　在快速滑向交叉处，我们正对着它直冲而去。适才我既没看到也没听到它的　信号，真不知它是从哪里冒出来的。我只好开足了马力，再重新将飞机拉起　来，刚好从那架飞机上面擦过，在空中绕了一圈才着陆。这是罗恩第一次与　我一块飞行，真不知道他会怎么想。他于　1968　年加入沃马特公司，当了主　管财务和分销方面的副总裁。

虽然这会让某些人惊讶，但我还是承认罗恩在公司的这段时间，即从　1968年到　1976　年　（后来因我俩之间产生了相当的不快，他便离开了）是沃　马特公司发展史上最重要的时期。在罗恩加入以前我们的状况也很不错。但　是他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司，他是我们的

第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统是我们　先进管理方法的开端，这种方法使得我们即使在飞速发展时也能和商店保持　真正紧密的联系。

我们被迫在分销和通讯方面尽量赶在时间前面，因为我们的一些分店坐　落在偏僻的小镇上，得跟它们保持供给和联系。罗恩开发了一套程序来有效　地提高内部沟通的效率。在此之前，费罗尔德·阿伦已打下了基础。罗恩接　手分销工作后，就开始设计并建立了一个使我们能快速增长、回收迅速的分　销系统。他是使我们摆脱旧的货运方法的主要力量。原来各个分店必须直接　向制造商订货，再由制造商将货运送到各个分店。他把我们引上了　新的路　子。比如　“商品组合”概念，那就是由总公司统筹订货，再由分销中心将各　分店的订货组合起来，并且做到　“出入分离”，仓库的进货与出货分别在仓　库的两边。