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9 建立合伙关系

这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之

为　“开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。

——保罗·哈维，广

播评论员和沃

马特公司年终

会议的嘉宾

我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、　技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难　以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们　员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输　的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的　关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至　获得自己意料之外的成果的唯一原因。

这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当　时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们　有机会参与决定公司赢利能力的许多　决策。我也很希望从一开始我们付给　自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这　么说，但不幸的是，这并非事实。

当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我　们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我　早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从　一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给　他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为　自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。　查利·鲍姆：

当我　1955　年　5　月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小　时　50　美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得　“这实在太荒　唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时　75　美分，随后我便接到　了萨姆打来的电话。他说：　“查利，我们不能每小时增加25　美分，只能增　加　5　美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿　75　美分，因为　她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。

我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很　少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早　期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本　的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知　道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要　的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那　？时如此，　现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得　6％或者更高的利润率，　以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。

我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像　折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员

工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断　流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待　他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去　而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔　生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反　复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚，　是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的　整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。

我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中　的最大缺憾就是，当　1970　年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润　分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们　周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债