第25部分(第1/4 页)

锟��怠��钡焦��髯驳挂桓龌酢∥锔榧埽��选�ister…ine　牌漱口水泼得满地都是为止。那里的工作条件极　其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。

那真像是一场恶梦，以致萨姆开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不　准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了　唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直　相信机械化分销，而且从　1980　年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花　大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货　管理系统。

幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘　下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得　不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议　则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需　要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一—　—的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们　就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。

我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，　而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有　20　个分销中心，它们被战略　性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店　仍然只有一天的路程，或者是大约　350　英里范围之内。合起来算，它们占有　1800　万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有　8　万种以上的商品，而　且其中有　85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者　只能达到　50％至　60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出　订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约　需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。

时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得　进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到　3％，而我们的竞争者　相应则需要　4。5％至　5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出　售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣　2。5％的额外利润。　乔·哈丁：

当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方　供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且　你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他　人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作　出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况　得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否　则你是无法创造出销售额来的。

我们不仅将大量货物储存在我们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡　车运输队，其程度远远超过我们的竞争对手。我们自己的车队是全国最大的　车队之一，甚至可能是最大的。去年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯　科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明我们能够做到　这一点。当然他确实做到了，而且数到最后，李说我们拥有超过　2000　辆的　公路长途运输卡车和　11000　辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不　同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而我们始终感　到需要有自己的车队。

为了具有我们所需要的那种灵活性——即以超出我们要求那些局外人为

我们所做到的那样进行反应的能力——我们就需要许多成为我们队伍中一分　子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。不错，　我们确实有这样的员工。当你外出在高速公路上越过一辆沃马特公司的卡车　时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的　行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他　知道自己就是沃马特公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我　们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这　家公司。　李·斯科特：

我们的司机的确忠实于他们的使命，那就是为商店服务。他们不断地向　沃马特公司汇报诸