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视几乎　从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我　们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。

今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我　1960　年所

做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有　18　名地区　经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，　前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常　会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至　少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这　些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道　第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。

当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能　告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报　还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为　什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货　架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不　错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利　的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭　配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些　地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理　会要求部门经理马上采取行动。　戴维·格拉斯：

我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了　所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店　经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商　店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对　抗。你知道，经营人员会说，　“有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们　不会出售的。”然后采购人员会反驳说，　“那件商品并没有什么不好。只要　你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马　特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。

我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事　项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确　是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确　的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以　执行。在这里，我们不让人们说这样的话，　“让我们考虑一下。”我们作出　决策，然后马上付诸行动。

一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人　员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方　法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购　员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一　项采购计划称为　“吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家　不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦　他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海　滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。

将责任和职权下授

我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工　作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时，　我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在　70　年代时开始阅读　W　·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他　教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本　和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是　我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给　商店里的员工们。

我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们　将它称为　“店中有店”（Store　Within　a　Store），它其实非常简单。许多　大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品　放上货架的雇员而