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进入企业成长期的苏宁，没有人能知道它的未来究竟有多大。

超越（1996～1999年）（1）

风云突变，苏宁再临挑战

如果我们对改革开放以来中国市场与产业发展规律作一个系统性研究的话，就会发现一个重要的现象：“爆发效应”。

所谓“爆发效应”，是指在新旧体制转轨过程中，市场对某一个或一类产品的需求会在很短的时间内急剧增长，形成爆发，而需求爆发的直接结果是供给的急剧增加，每个投资商或厂家都认为市场需求很大，进入该市场或扩大产能肯定能赢，于是思维与行为的趋同形成共振，一哄而起，导致供给的爆发，每一个企业的竞争行为的合理性最终却导致整个产业发展的无理性，于是市场的供不应求很快就会变成供大于求，接下来市场的结构与运作模式发生改变，产业进入分化重组。

随着中国空调器行业的快速发展，重复建设现象在空调业也愈演愈烈，使国内总体生产能力越来越大，有严重超过市场需求增长速度的趋势。由于空调器是当时城市居民追求的“三大件”之一，市场依然活跃，整个行业正处于增加投资的热潮之中。

有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆12个省、自治区不生产空调器外，其他18个省、市、自治区均设有空调器生产厂家，或大规模或小批量地生产空调器。全国空调器的主产区在长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调器的产量就占全国总产量的80％以上。

这一年，全国已有300多家空调器生产厂家，市场上销售的空调器品牌达100余种，有的品牌在一定范围内销售，有的品牌已经形成全国性的市场。优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌将挟其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中的同时，一部分品牌将退出市场舞台。与此同时，部分质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的空调器开始迅速在市场上占据主导地位。

1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。

在此之前，空调市场供不应求，对空调生产厂家来讲，关注的是产品的生产，无需为市场操心，产品生产出来交给一个或几个大的批发商、代理商就完事了。至于市场中的种种关系，如信息、流程、流通效率等都不屑一顾。而对批发商、代理商来讲，供不应求的市场形成的高额利润率足以支撑多层级的分销网络，每一层级的分销商都有自己比较满意的利润空间。

现在，供过于求时代的到来，利润率下降，市场竞争日趋激烈，一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，在以往全国总代理下层层代理分销的销售模式使得企业不可避免地被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式的变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户。”海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。

上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。

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超越（1996～1999年）（2）

对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？