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企业管理的信息化在苏宁看来，它不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理相辅相成，形成一个相互作用的良性闭环：一方面，管理对信息化不断地提出新的要求，促进系统不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断地提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使企业的管理处于永恒的变革与完善中，有效支撑连锁业的不断发展。

成功上市

2004年4月，中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO上市申请，7月，苏宁电器在深圳证券交易所正式挂牌。

苏宁招股说明书显示，公司发行A股股票2500万股，发行市盈率11�26倍，计划募集资金40825万元，是中国第一家IPO的家电零售股。

据说，在苏宁上市开盘时，深交所的领导问张近东有何希望时，张近东坚定地说：“苏宁要成为中国龙头股。”张近东的希望更像是对股民们的庄严承诺。

苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一样优秀：上市当日即以每股32�7元成为沪深两市第一高价股，期间最高问鼎元。当多数人对元的发行价（零售行业股价一般为6元）仍抱以怀疑的态度时，股价一度冲到33元，最终以元收盘，股价上涨100％。在此后的10多个月时间内，苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股，名副其实的抗跌英雄，成为中国股市上不落的太阳。

苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面：

第一，赢利模式得到投资者的认同。

苏宁的赢利模式有三个特点：其一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2％，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚30元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。其二，苏宁利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。其三，苏宁扩张的空间巨大，发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。

领航（2000～2004年）（9）

第二，基础管理得到投资者的认同。

投资者选择一只股票，选择一家企业，除了看行业的基本面以外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁上市以来，许多投资者纷纷到公司实地考察，对于苏宁注重基础管理的做法给予了高度评价。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量，而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套，尤其是在支撑连锁发展的两个关键投入点——信息系统和人力资源方面，苏宁不遗余力、超前投入，领先于业内。

第三，企业文化得到投资者的认同。

苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。苏宁的实际控制人张近东通过自身的股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权，从而使他们的个人利益、事业前景与苏宁的发展紧紧捆在了一起，成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转变。

苏宁电器股份有限公司总裁孙为民在回顾公司上市一周年时说，上市是企业发展的不归之路，企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标，永远不能懈怠下来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住，自己一定要被自己的企业套住，而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己，解套的惟一手段就是发展、发展、再发展。

跨越（2005～2006年）（1）

选型SAP/ERP

自2004年以来，苏宁始终是以“用百米赛跑的速度跑马拉松”的方式进行连锁体系的拓展，然而一路高歌的背后蕴藏着更大的管理挑战。

随着苏宁连锁体系的不断扩大，企业“大规模、跨地域、多系统、多门店、多品种经营”的业务特征愈发明显，苏宁不得不直面更大的管理难题：如何有效平衡快速扩张与有序管理的矛盾，跨区发展与适时控制的矛盾，规模效益与节约控制的矛盾，灵活运作与协调作战的矛盾等。

而这一系列管理问题又最终落实到：如何实现投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，全面打通业务流程管理，将流程数据、流程控制和计划管理结合起来；如何实现跨越公司之间的管理，将不同主体的公司统一在一个管理平台上