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的提升空间。

初创型的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，它们仿照现有的公司，招聘一些销售人员、用广告开路、参加各种展览等。这些开展业务常用的方式对于一个初创型的公司未必有效，公司花了100万元参加展览会之后才发现根本没有任何效果，这是常有的事。

对于一个公司是业务成本的开支，对另外的公司则可能是非业务成本，各种内部和外部环节的组合决定了业务成本和非业务成本组合和转换的方式，所以这是一个需要随时调整的动态的过程。即使是成熟的公司也很难说清楚，公司围绕核心业务所从事的各个环节上的活动所起的真实的作用是什么，公司甚至缺乏对各个业务环节评价的基本机制。成熟的公司也仅仅知道这些环节组合起来会带来业务而已。

不懂产业的成本构成和公司的成本构成是公司赔钱的一个最重要的原因。反之，只要对行业成本特征和本公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情应该重点投入，哪些则不可为就显而易见了。

企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时是很容易的，要想计算出每种业务或者产品的成本却是几乎难以做到的。因为直接成本容易计算，而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。

###已经是一个管理非常完善的企业了，如果你问它小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本却难以得到一个令人信服的数字和算法。

一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏？这并非都是由于产业周期性波动所致。事实上，企业很难计算公司每项业务的成本。尽管企业在财务报表上也把各个业务的收入和成本单列了出来，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间相互的关联与影响。由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面上充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张中受益，股东和分析师们也会表示满意。但最终这样的扩张是无法支持的，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。

CHAPTER11。4 用户稀疏

现代商业的一大部分成本用于寻找用户

能源危机是一个被广泛关注的老话题。动物的尸体埋藏在地下，需要经过数亿年的埋藏和地壳运动才能转变为石油，而人类消耗石油的速度却日益增长。按照现有的消耗速度，50年后世界石油将会枯竭。

但是，更广泛的能源是不会枯竭的，比如太阳能，比如蕴藏在海水中的氚和氘储存的核能。这些能源之所以难以利用是因为它们的分布在地球上是非常均匀而稀疏的。采集这些能源的成本大大上升，以至于这些能源很难被规模应用。

在地球上，铝的含量大大高于铁的含量，但由于铝比铁更分散，所以它的可开采性就比较差，总体成本就比较高。

这是所有人都明白的道理。但是，在商业上类似的道理就不被大多数人理解，用户稀疏往往成为一个商业陷阱。参与其中的人会觉得“老虎吃天，无处下口”，尤其在新的产品和市场开发时，用户稀疏经常成为一个吞噬金钱的黑洞，很多人在计划进行一项产品开发或者市场开发时经常这样假设：中国有十几亿人口，只要有百分之一，或者万分之一的人购买我的产品就是一笔可观的收入。中国有多少辆汽车，只要有1％的汽车使用了我的配件，就可以赢利数百万元。

以这种想法为基础的开拓，多半都会成为商业领域的先烈。因为找到这百分之一或者万分之一的人付出的成本远远不是你的企业所能够支付的。

尽管大多数的商业都存在用户稀疏的问题，但不同行业和不同的商业阶段用户稀疏的表现还是有明显差别的，用户稀疏陷阱多发地区包括：

创新的产品；

创新的需求；

初期的商业模式迁移；

市场挑战者。

从本质上说，贸易就是通过扩大产品的行销范围，解决用户“稀疏”的工具。用户稀疏不仅是导致赔钱的力量，而且降低了生产的整体效率。商业中的很多组合的模式就是为了更有效地对抗用户稀疏而逐步形成和优化的。

渠道是整合用户稀疏问题最常用的古老的组合，渠道的变种有代理、百货、超市、小卖店等等。当一种整合方式的效率高于另外一种时，趋势就形成了。进而，商业利润便在不同的组