第11部分(第1/4 页)

从个案来看，厚厚的东西未必就比薄的东西管用。但是，建立在科学方法之上的分析，肯定比“点子”的偶然性小，而且只有科学的东西可操作性才强。

。。

CHAPTER22。4 科学之路（1）

那些能够最好地发挥知识工人生产率的国家，将在世界竞争中占有优先地位。

——彼得·杜拉克

当我们认识到工业化组织生产的方式胜于手工作坊，科学化的流程和管理设计胜于艺术化的基于个人能力的操作之后，如何完成这一过程便成为了一个最重要的问题，在前面的表述中已经零星地涉及了这个问题。归纳起来，科学是由众多的原因和方法促成的，而不是一个单一的因素和过程。

模仿效应

模仿效应在科学化的发展过程中是最为重要的。福特发明流水线之后，其他汽车制造公司也会模仿福特的方法，发明他们自己的流水线。科学组织生产的方式在汽车行业获得成功之后，也会衍生到其他行业。

模仿首先是从那些科学化成熟度极高的部分开始的。多年以前，长春第一汽车制造厂每年每个人只能生产一辆汽车，而丰田汽车制造公司每人每年可以生产超过200辆汽车，他们的生产率是中国的上百倍。这是难以想象的差距。

通过组建合资公司和技术引进，十几年以后的今天，长春一汽的劳动生产率提高到了每人每年31辆。模仿效应是艺术向科学转变的主要方式。

某公司开拓海外市场，发现竞争对手为用户提供的材料中，项目方案的厚度远远超乎寻常，同时他们还提供一些有关市场预测、经营策略、财务分析等方面的咨询服务。

比如项目招标书中提出这样一个问题：如何保证在该国的售后服务？

该公司答曰：满足，我们有三级服务体系，一个是在这个国家当地有完善的售后服务；在欧洲建有服务中心；在公司总部有完善的售后服务体系，有24小时热线电话支持。

这种答案在中国被认为是标准答案。在这个国家这种方式的回答得分为零，因为在他们看来，这种回答其实没有回答实质问题。按照他们的理解，应该回答的问题包括：

作为一个非本地化公司，如何提供本地化的服务？

在服务时间承诺上如何实现？如果达不到服务承诺，有什么措施来制约你们？

如果你们公司倒闭，后续的服务问题如何解决？

显而易见，中国的标准答案显然是在走形式，而人家要求回答的那几个问题才是实质性的问题。

相信这个公司经历这个事件之后，自然会深入研究，给出一个较好的回答。这在艺术化向科学化转变过程中就迈出了一小步。

思维转变

外部力量的推动使这种转变始终处于被动的状态，而且其转变效率非常低。思维方式的转变是一个主动因素。

在制造行业和流水线上，员工的职责是很清楚的。但不是所有类型的企业，每个人都知道自己该干什么，在科技类公司或者一些高利润公司，员工不知道自己该干什么的状况是一种普遍现象。于是“职务说明书”应运而生，在有关人力资源或者流程的咨询项目中，职务说明和考评体系是一个必有的选项。

对于中国的企业而言，由于思维定势的存在，“职务说明书”实际上形同虚设。但是这种事情搞多了，人们的思维方式就会潜移默化，公司的组织方法就会慢慢地从先有人再找事来干，向先规划事情，然后再招募相应的员工转变。公司组织的科学化程度就提高了一步。

正在发生的变化

时下，IBM正在推广它的“因需而变”的电子商务解决方案。目前仅仅是理念推广阶段，没有人真正理解其确切的含义。IBM公司技术与战略副总裁伯杰的话或许是众多解释中最切中要害的一个，伯杰说：

“商业运作将更为严谨有序，这会是21世纪最重大的变革之一。那时，我们将能运用更先进的技术和工具，对业务进行设计和管理，继而推动业务的变革。

“如果来审视大多数专业领域的发展史，就会发现，在每个领域开始起步时，其任务处理方式大多都是临时和无序的。随着人们在该领域的继续深入，科技随之被引入，这种随意性即开始向秩序化发展，我们将其视为实践与科学相结合的过程。物理学中如此，医学中如此，桥梁架设、高楼大厦的建筑中亦如此。我相信，在商务领域，在遍布全球的商业机构中，这个结合过程也即将开始