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观并做出响应，必须针对竞争对手提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实—竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明，顾客是最重要的。

1976年，IBM突然宣称事态发生了变化：“要产品导向，不要顾客导向。”露华浓似乎也在说：“经营公司，不要跟在顾客后面跑。”而且，它们显然都是正确的。做一家“1；9”型公司（低企业导向，高顾客导向）并不能真正成功，做一家“9；1”型公司也是如此，想做一家“9；9”型公司则不太可能办到，而想成为一家“5；5”型公司无异于自找麻烦，让自己四面受敌。

市场营销观念面临的问题，跟所有商业概念、物理“定律”、经济学理论以及哲学思想一样，是它会变得越来越僵化。它们都会被教条化，被诠释成一些日益狭窄和刚性的规则。就营销观念而言，这种趋势尤其有害，因为营销在整个组织构建其目的、战略和战术的过程中占有中心地位。

在解释营销观念的内涵时，不能把它僵化地理解为企业在某个时间的具体经营方式。我们还是来看IBM、露华浓以及其他一些实例。

IBM

IBM在推出Series/1小型机时，跟它最初进入计算机业务一样属于模仿者，先行的企业已经推出同类产品多年。不过，那时的计算机还是一个比较新鲜的事物，制造商对其用途和适用性的了解远比潜在用户要多。因此，计算机制造商必须付出精力，把潜在用户的需要（needs）转化成欲求（wants）。而要把他们的欲求转化成实际的购买行动，制造商必须向潜在用户精心传授知识，让他们了解产品的用途。而IBM也必须给自己的销售人员传授一些有关目标企业的知识。IBM所做的这一切，跟10年前眼影膏和眼线笔制造商为了创造一个规模市场所做的努力没有多大差别。那时，那些大化妆品公司不得不在店铺里开设展示柜台，教女顾客如何使用这些产品。

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1　市场营销与企业的目的（6）

但是，只要掌握了相关知识，无论这些知识是来自卖主，还是来自市场扩大后雨后春笋般涌现的独立的培训学校及其课程，客户就能自主做出决策，决定自己需要什么以及如何使用它们。因此，卖主在向潜在客户传授知识时做得越成功，用户对其依赖程度就越低。在第一笔生意中所销售的“产品”，是一个包括知识传授、培训、手把手服务、不断提供建议，以及危急情况快速救援在内的价值组合。后来，随着客户越来越成熟，“产品”就会变得简单得多，即使不变成一种大众化的商品，也自然不再是一个复杂的组合。例如，它变成了一台简单的计算机，一小盒精致的眼影膏。

但是，事情变得复杂起来。随着在企业内的应用范围越来越广（最初是在计算机制造商的帮助下，后来越来越多地依靠用户内部的专家），计算机变成了一个难以驾驭的庞然大物。组织内的不同用户对它提出了不同要求，而且这些要求常常彼此矛盾。为了满足不同部门和个人的使用要求，并为他们配备相应的软件，所需的成本越来越高，如何收费就成了一场永无休止的较量。最终，小型机应运而生。企业的一个部门，一个分公司，甚至一个个人，现在都可以拥有自己的小型机，并且按照自己的要求配置或者编写软件。集成电路的发明，以及后来出现的微处理器，把计算机行业从涓涓细流变成了浩浩江河。

随着客户对计算机的熟悉程度堪比制造商，计算机的成本下降，以及市场上出现强大的竞争对手，IBM采取了恰如其分的营销导向行动：努力销售硬件，不再像过去那样附带经过精心挑选的复杂内容。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议—若干年后，在个人电脑市场上也发生了同样的事情。

露华浓

看过安德鲁·托拜厄斯（Andrew　Tobias）为查尔斯·雷夫森（Charles　Revson）所写传记《冰火两重天：露华浓帝国缔造者查尔斯·雷夫森的故事》的人都知道，雷夫森本人在晚年开始反省自己在掌管这家公司时表现出来的坏脾气。他本人对竞争对手不断升级的憎恨，只不过反映了他的管理方法的不确定性。在尝试过使用几位不同类型的管理者，并且惨遭失败之后，他终于找来了举止文雅的米歇尔·贝杰拉克（Michel　C。　Bergerac），当时他是国际电话电报公司（ITT）欧洲分公司的负责人。雷夫森还在露华浓发