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这场革命最终是由石油管道的管理者发起的，他们无法说服自己的公司从事天然气业务，因此辞职组建了天然气传输公司，取得了巨大的成功。虽然这些人的成功已经摆在石油公司面前，并让它们痛苦不已，可是石油公司仍然没有涉足天然气传输业务，让这一本应属于自己的、可以创造巨大财富的生意落入他人手中。与过去的情况一样，石油行业一叶障目而不见天下，狭隘地专注于一个具体产品和石油储备的价值，很少甚至根本不重视客户的基本需要和偏好。

石油行业的情形在战后也一直没有任何改变。二战刚结束时，市场对传统石油产品的需求迅速增长，石油行业于是对自己的未来充满了信心。1950年，大多数石油公司计划国内业务要取得约6％的年增长速度，并且增长至少要持续到1975年。尽管石油公司的原油储备量与西方各国的需求量之比达到了约20：1（人们通常认为在美国的合理比率为10：1），不断高涨的需求还是促使石油公司在没有把前景考虑清楚的情况下，加大了勘探力度。1952年，他们在中东“撞了大运”，使储量需求比剧增至42：1。如果储备的总增长率保持在过去5年的水平（每年增长370亿桶），那么到1970年的储备需求比将高达45：1。庞大的石油储备大大降低了全球原油和石油产品的价格。

不确定的未来

石油行业的管理者现在也无法从迅速壮大的石化行业中找到多少安慰，应用石油的这种方法也不是石油行业的大公司提出来的。目前，美国石化产品生产对石油的总需求相当于所有石油产品的2％（按数量）。尽管石化行业的年增长速度有望达到10％左右，但它们终究比不过其他抑制原油消费的力量。另外，尽管石化产品种类很多，而且产量在高速增长，但不要忘记了石油并不是它们唯一的原材料。例如，煤炭也是石化行业的原材料之一。还有，很多塑料产品的原材料中，石油的比例并不高。现在，如果一个化工厂每天能消耗5万桶石油，那么对于石油行业来说它就算得上是一个规模庞大的石化公司。

石油从来不是一个持续高速成长的行业。它的成长是一阵一阵的，总是神奇地被其他行业的创新和突破救活。它之所以不能稳定成长，是因为每当它认为自己的产品无可挑剔，不会遇到替代品，事实总是证明这种产品在新产品其实是相形见绌，注定会被淘汰。时至今日，汽油没有遭遇被淘汰的命运（不管怎么样，还是用做汽车燃料）。但是，我们将来会看到，它也有可能到了垂暮之年。

所有这一切都说明一个事实，世间没有铁定不过时的产品。某个公司的产品即使没有因为自己的研究而过时，也会被其他公司淘汰。一个行业除非特别幸运，就像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入连年亏损——就像铁路公司、马鞭制造商、街角杂货连锁店，以及大多数大型电影公司等许多行业那样。

公司想要特别幸运，最好的办法是自己创造运气。这就要求它必须弄清成功的原因是什么。公司要弄清这一点，对大规模生产的错误认识是一个大敌。

生产压力

大规模生产的行业总会竭尽所能扩大生产。产量提高，单位成本会急剧下降，这种诱惑是大多数公司通常无法抗拒的。大规模生产的利润潜力是如此可观，因此企业把所有的力量都用在生产上，结果忽视了市场营销。

约翰·肯尼思·加尔布雷思（John　Kenneth　Galbraith）提出的观点正好相反。他说，因为产量很大，所以全部精力都用在了卖掉产品这件事情上面。他提出，正是因为这个原因，才会有不绝于耳的商业广告，才会有把乡村变得污七八糟的广告牌，才会有其他浪费行为和粗俗的事情发生。加尔布雷斯说对了一部分，但他没有站在战略的高度来分析这个问题。大规模生产的确给产品的“消化”带来了巨大的压力，但人们通常强调的通常是销售（selling），而不是营销（marketing）——他们忽视了营销这个更加精妙和复杂的过程。

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8　营销短视症（6）

营销与销售的区别不仅仅是语义上的，它们之间存在着根本性的区别。销售着眼于卖方的需要，营销着眼于买方的需要；销售注重的是卖方把产品转变为现金的需要，营销注重的是通过产品以及与产品的创造、交付和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。

在某一些行业中，充分实行大规模生产的诱惑非常大，以至很多年来最高管理层告诉销售部门的实际上是：