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你可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之，将自己看做创新者的员工数量越多（不管他们的正式工作是什么），实现的创新就会越多。鉴别一下你公司中承担创新角色的人员（研发人员，产品开发职员等），如果这些人员少于10％，那么你要在未来的1年内让这个比例达到原来的3倍…不是通过雇用更多的创新专家，而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。①

向你的员工传达你希望他们产生新创意的信息…即创新即使不是他们工作的全部，至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己“创新肌肉”所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。给你公司中的所有人创新的机会。做到所有这些，你的创新收益就会上升。

记住，戴明关于全面质量管理的愿景的核心是一个简单而深远的理念…“质量管理，从我做起”。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。我们认为实现创新的基础是全公司层面对“创新从我做起”这个理念的深刻理解。

利用网络的力量

能够让成百上千的员工参与分享思想以及新创意产生过程的一个重要方式，就是利用网络的力量。比如，IBM经常使用互联网在线进行方法收集。某些时候，IBM会邀请全世界的员工…有时甚至包括他们的家庭成员和朋友，以及客户和顾问…去参加一个全球性的开放源代码的构思训练。有一个构思训练包含两个长达72小时的创新对话会议，会议基于以激进的新方式去利用IBM的技术。CEO彭明盛对自己的员工讲，这是技术类公司第一次将其最珍贵的秘密向全世界公开，他说：“好吧，世界，你告诉我们该怎么处理这些家伙。”①他还宣布IBM将为那些从在线构思过程中脱颖而出的最具前途的创意投资1亿美元。总计有53　000人参加了IBM这个特殊的创新活动，而且这为运输、健康、环境、金融以及商业方面的突破性创新贡献了许多珍贵的创意。在这个活动的第二轮，他们根据这些创意的潜在商业价值对其进行排名。书　包　网　txt小说上传分享

第四章　创造一个新机遇的激流（4）

把眼光放到你的组织之外

要想从你所有的员工那里要求和期望获得创新，你还可以做哪些事情呢？你可以去识别存在于组织外的巨大创新潜力…通过你的顾客、供应商以及合作伙伴所带来的扩展网络。许多公司已经在大约10年前做到了这一点，因此你可以适当地采用一些“开放式创新”形式的机制。我们的同事埃米·马勒经常把这个描述为“利用全世界的智慧”。

当然，企业长久以来都在试图利用外部的创新源补充内部的开发成果，这方面的典型战略包括向创新性企业申请技术授权、调查领先用户以获得新创意以及将研发外包给高校或者加入研究联盟。而发掘世界上不断增加的人类创新储备则是新的方面…去采用组织外数以百万计智慧的想象力和技能。这体现了开放企业的创新流程以便同世界的智慧进行免费交流而产生的强大力量。

让我们看看宝洁公司的例子。你可能认为宝洁公司同外部合作伙伴进行协作并将产品创新的成果带入市场已经有很长的历史了，但事实并非如此。宝洁公司在过去更以自己的创新流程为荣，它非常依赖内部的研发实验室去开发新产品。而现在不是这样了，宝洁公司的董事长拉弗莱在2001年做出了一个根本性的公司战略转变，他尝试使宝洁公司一半的创新来自组织外部。

“连接与开发”是公司开放式创新项目的一部分，宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（InnovationNet）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约10　000名宝洁公司内部和外部的技术专家发帖求助。宝洁公司还链接到其他的网络，比如InnoCentive、NineSigma以及UTEK’S　U2B……这些是把千万个科学家、专利、技术以及宝洁公司自己的技术都连接在一起的在线社区。即便已经与出色的专家建立联系，研究人员还可以从班加罗尔的一个研究生那里获得最具创新性的答案。另外，公司已经从业务单元中指派了一个名为“技术企业家”的大团队，它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。

宝洁公司的前任创新与知识副总裁拉里·休斯顿这样