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为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。

微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。

同时，为了使不同的职业部门之间形成可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行迎合了核心技术人才的需要，提高了他们的忠诚度。

杜邦中国集团有限公司总裁查布朗先生认为，作为“最佳职业经理”，应为员工提供良好的就业条件，关注员工的身心安全，使员工在公司能进行不断的自我发展，实现自己的价值。

（6）提供和谐的人文环境。要提高核心员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一般组织要提高管理手段的亲和力，就要将管理的触角延伸到员工的私人领域，透过人际交往增强凝聚力。

比如人力资源部要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；与此同时，要避免核心员工之间的过激竞争。对于核心员工来说，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所，因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，透过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心员工互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。透过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强核心员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。

让离职员工微笑地走

当然，企业即便使出周身解数，也难于留住所有的人。这时，对管理者来说也不要太遗憾、太难过，你还可以留住他的一些智慧，尽量挤出一些有价值的信息。临别谈话能够帮助你找到员工离职率高或士气低落的原因，能够暴露工作环境中存在的问题，能够使你获得加强管理的方法。曾在公司工作很长时间的员工能说出他们多年的经验，能帮你分析公司方针政策、工作流程、人事事务各方面的利弊。他们可能知道什么对、什么错——知道谁是团队中的无名英雄。管理者能够听取有价值意见的渠道并不多，临别谈话是其中之一。

临别之前，人们往往乐意畅所欲言，愿意说出自己，还有其他同事对管理层的看法。你所需要做的，只是提出合适的问题并洗耳恭听。

（1）让员工提前知道你准备提出的问题。提出两个问题，首先，围绕事实性的问题（例如：你在完成本职工作时是否拥有所需工具和必要条件？）然后转向不那么具体、难以衡量的领域，诸如士气和同事关系（例如：你如何评价所在团队的工作准则？）让他们相信你会认真对待他们的想法，会为他们的话保密并让员工考虑这些问题。

（2）让员工说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。他们的看法有助于你的成长，你需要做好笔记，自始至终对他们的分析表现出极大的关注和真诚的敬意。这样，即使心怀不满，多数员工在讲述自己的情况和观点时也会保持礼貌。而且，一旦见你真心实意想听取意见，通常会敞开心扉。

（3）问问题最好不要有倾向性。在与员工的谈话中，不要主观臆断，认为员工离职前会利用这个谈话的机会与同事算旧账、发泄对公司政策的不满、告诉你公司导向错误或管理一团糟，所问的问题最好不要有倾向性。与其问不如不问。

（4）你对离职员工的意见表现出真正的兴趣和关注，还可以留下一个长久而美好的印象。员工离开时可能会对你的感觉好很多，这对你以后的工作有好处。在组织之外培养同盟军有助于你建立一个有用的网络。你还可以请离职员工推荐新的工作人选、供货商、顾问。想办法让离职员工说出他最尊敬的人——无论这些人是在组织之内，还是在组织之外。说出你在人员方面的需求，请求离职员工保持联系并在以后几周或几个月内推荐最出色的人选。

戒律7．让员工为公司“种菜”，让员工得到“菜”的营养（1）

从菜市场看人力资源管理

菜市场理论讲的是卖菜人总是习惯于缺斤少两，买菜人也习惯于讨价还价，而企业老板也习惯于用买菜的方式来购买员工的生产