第11部分(第3/4 页)

不如伙伴天下，一起分担挑战和风险，形成一种新的市场合力，以改变原有的竞争格局和市场地位，来反击各自业务领域最大、最棘手的竞争对手。

在这一点上，最重要的是，企业在面对客户之前应先面对竞争者，搞清楚他们是谁、在哪里？而将市场区隔的道理用在分析竞争者上，一样有效。甩开竞争者，却不甩掉顾客，是进行“市场区隔”的最高境界。

所谓战略联盟，也称为合作性联盟，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标的需要而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间透过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。

战略联盟是甩开竞争者，却不甩掉顾客的一种策略，它是靠混淆市场区隔来发掘新顾客的。

比如订报纸送移动电话，买移动电话送出国旅游，买机票送半年报纸，都是常见的例子。异业结盟使一本杂志可以以远低于成本的价格贩卖，再向刊登折价券的厂商收取广告费用。

戒律14．博弈论与单赢思想（6）

互联网时代出现一种联合（集体购买）现象，表现为消费者联合起来，向供货商进行大宗购买，以增加砍价的能力。

一个网站的广告语是：

兄弟们，砍！

姐妹们，上！

再看这样一个例子。小天鹅与碧浪之间就采取了共生策略。它们在许多大专院校开办了小天鹅洗衣房。在碧浪包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”字样；而小天鹅销售时分发碧浪洗衣粉试用。采用共生策略使双方都受益，而且产生相互促进的作用。

最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他全球化活动，它每年至少可以节省30亿美元。

20世纪80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公司20％股份；通用公司持铃木公司股份；三菱公司持现代公司13％股份。原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。

跨国公司战略联盟所形成的新寡头垄断，正在改变着世界产业格局，其影响是深刻的。

在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是十分明显的。在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒—克莱斯勒、雷诺、丰田等少数厂商，控制着全球90％以上的汽车生产与销售。

根据泰吉（）和奥兰德（）等人提出的“战略缺口”（Strategic　Gap）假说，国际竞争环境的深刻变化对跨国公司和绩效目标造成了巨大的压力。因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时，经常发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标，与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间，存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路，客观上要求它们走战略联盟的道路。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。战略缺口越大，跨国公司参与战略联盟的动力越强。

战略联盟的优势体现在以下三个方面：

（1）达到战略目标；

（2）在增加收益的同时减少风险；

（3）充分利用宝贵资源。

战略联盟具有如下优点：

（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。

（2）提高运作速度，尤其是当大企业与小企业结成联盟时更是如此。

（3）分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇。

（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。

总之，与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。透过联盟可获得重要的市场情报，使营销领域纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。由于许多联盟形成