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裥缘确矫娴挠攀疲�钪仗岣卟�返挠��芰ΑＳ绕渲匾�氖荌PD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说：

如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。

但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。

任正非并不是危言耸听，虎视眈眈的国际竞争对手也摸清了华为的弱点。时任摩托罗拉中国区总裁的高瑞彬认为，客户机房一有问题就能派人连夜赶到并马上调试，这种做法让客户觉得华为的反应速度快，有一定的好处，但从另一面来看，其实这未必是件好事。因为它反映了华为的产品质量有待提高。并且，经过不断修改，各地的版本差异越来越大，必然不利于日后的设备升级。如果说这种做法在华为规模小的时候是可行的，那么当华为将来到全球市场上发展时，这套适合中国情况的机制必然不能保证华为同样反应迅速。到那时，浪费真的是以死亡为代价了。

在华为内部，一个客观的事实是，公司销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降。部分华为人开始意识到了问题的严重性，即华为要继续发展，要成为一家世界级的大企业，仅仅凭借客户关系和“群狼”战术，显然是不行的。而且华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中爆发出来，发展成为阻障企业成长的痼疾。

2000年，华为在深圳市体育馆召开了研究部自我批判大会，公司领导将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为“奖品”发给在场的研发骨干。华为这样做是为了通过思想震荡促使研发人员产生认识上的觉悟。同年，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，目的是为规模日益庞大的华为“打通成本经脉”。

ISC（集成供应链）的管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，也是集财务、信息和管理模式于一身的供应链。

与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，因而在企业做大之后必然会陷入规模不经济的通病，即“增产不增收”。这也使任正非后来意识到，华为在相当长的时间内在整体技术实力方面与国际一流企业相比还存在比较大的差距。

华为必然要走向国际，加入到全球一体化的经济浪潮中。这样一来，劳动力成本将随之提高，同时又必须确保产品的质量，那么，华为之前的成本优势（人力成本、自然资源成本等）将荡然无存。因此，华为持续降低成本的努力逐步从仅仅降低投入成本转到降低企业运营过程的所有环节的成本上来。其中，重整供应链无疑是重中之重。

1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：

华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3�6次/年，而国际平均水平则为9�4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。

通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，还存在很大的提升空间。

华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。

任正非曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上也就全部解决了。”

如今，华为的集成供应链流程改革已经历8个年头，在此期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一