第13部分(第2/3 页)

到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。

在推动企业向前发展的诸多要素里，企业家是其中一个非常关键的战略要素。因为他必须以自己的创新力、洞察力和统率力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程指出方向，使生产要素组织化。从而增加社会财富，推动企业生产发展，推动企业这部大机器运转。

企业发展是一个动态的过程，因此在不同的战略阶段要求企业家能根据实际情况做好引领工作。具体说来，一个企业要实现持续发展，必须拥有以下这3种类型的企业家：

第一种，企业经营者。当企业处于初创期时，它最需要一位能力超群的企业经营者，他必须要能承担起企业最主要、最基本的生产经营组织和管理工作。这类企业家具有敏锐的市场嗅觉和灵活的适应能力，善于捕捉商机，迅速出击，获得成功。

第二种，企业管理者。当企业已经发展成为中型或大型企业时，由于影响企业继续发展的因素主要来自于管理，因此企业家要转向管理型，此时他的职能主要是组织、控制各职能部门，而一般不直接组织经营活动。在这个阶段，企业家的个人魅力成为影响管理的成效及水平的关键点。

第三种，企业领导者。当企业进入了成熟期，面临更激烈的市场竞争及更复杂的管理需求时，企业家不仅是管理者，还必须是具有战略思想的领导者，他要懂得统筹学理论，能在变化的环境中看清前进方向中的机会和威胁，他要保持强烈的创新观念和激情，关注新事物，勇于冲破各种习惯，坚持不懈于更高的目标。

在华为发展之初，任正非是第一种企业家，军人出身的他拥有技术优势，能敏锐地察觉到市场可能出现的需求。所以在他的带领下，华为从一个代理商向自主研发的技术型企业转型，虽然走过了一条曲折不平的道路，但是华为今天的成绩表明，任正非当时为企业选择的起点是正确的。而随着华为一步一步地壮大成长，随着诸如郑宝用、李一男、孙亚芳等技术能手和管理能手的加盟，任正非已经不再直接参与经营活动，他的角色逐渐向企业管理者转型。在这个时期，华为出台了《华为基本法》，确立了自己的核心价值观，并明确了华为要成为一家世界级企业的远大目标，任正非的个人威望也在这个时期达到了顶峰。

对于任正非来说，1998年是他个人管理风格转型的一个重要分水岭。在这一年，受世人瞩目的《华为基本法》刚刚出台，但在任正非看来《华为基本法》是一次对华为过去成功经验的总结。事实上，任正非这时已经瞄上了著名的国际商用机器公司（IBM）的流程化管理经验，多次出国访问也促使他关于“建立华为职业化管理体系”的想法逐渐成形。在自觉不自觉中，任正非将自己的角色从一个管理者向“领导者”过渡。

企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。

2000年的任正非更多的是退居幕后，集中精力考虑华为的国际化进程。华为最终要成为一家什么样的企业，而最大的一个课题，则是如何让华为摆脱对人的依赖，最终实现依靠制度和体制完成良性的成长。为了达到这个目的，任正非不允许出现个别人主宰华为的情况出现，从这一点上也可以解释为什么当年李一男与郑宝用纷争，任正非一直没有介入，或许那时他已经在苦苦思索，如何找到一条两全其美的解决之道，既能挽留天才的李一男，又能有利于推动华为职业化的发展。或者我们还可以做一个假设，如果当年李一男没有出走华为，今天的华为也许会走得更远，但是关于公司职业化、流程化的进程未必能取得今天的成就。当然历史已然无法改变，任正非选择了壮士断腕的悲壮之举，成全了李一男，也找到了一条也许并不算捷径的转型之路，事实证明，华为是苦尽甘来。而为了这一天的早日到来，任正非也有意识地做了安排，淡化自己对公司的影响力。

今天，任正非仍然是华为的最高领导者，但是，更多的时候他是以一种精神的方式而存在，于是常常出现这样的情况：到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很