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沟通不是招安劝降，沟通也不是把自己的观点强加给别人，沟通难，就难在如何以理服人，以情动人，沟通可贵，也贵在以理服人，以情动人！

让下属感受到你的信任

一切有效的交流沟通，都源于对对方的信任！

在今天，信任可以说是许多团体成员唯一的联合基础。而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任都拥有极为重要的实用价值。信任是社会系统里很要紧的润滑剂，它的效率极高，为人们节省了许多麻烦。

比尔盖茨认为，如果人与人之间没有信任感，那么一个企业将会完全没有办法运作。假如每次和别人签订契约，都要提防别人有可能来欺骗我们，那么，我们势必会花上很多的时间去检查所有的文件，以确保文件上没有不利于我们的法律漏洞。这样一来，合约书本身也会变得冗长不堪，一切有可能发生的意外事件都必须要罗列到上面去。比尔盖茨指出，传统管理的每一个官僚机构里都没有任何小圈圈存在。同仁们不管是在工作的时候还是在下班后，都没有联谊的习惯。事实上，公司的员工很少在组织内部结交私人朋友。他们情愿只和公司的其他同事打私人交道。当同一个阶层的员工碰到问题的时候，如果不征询上级的指示，就很难将问题解决。他们情愿经过管理人的正式命令，才接受与他人合作的事实。在微软，比尔盖茨创造了一种人人平等的自由工作环境，人们最容易感受到的就是完全没有官僚机构作风的工作气息。在工作当中，人人都是平等的合作关系，而这正是微软高速发展的原因之一。为了提高相互信任，许多公司采用了终身雇佣的管理方法。例如，日本大企业自从第二次世界大战后不久，就已经将终身制制度化。当一名员工进入公司，管理阶层就会同这名员工达成协议，管理阶层方面会允诺持续雇佣他，员工方面则要答应不得因为其他高薪动作机会而跳槽。虽然劳资双方间可以签订工作契约，但事实上，如果员工坚持要把与管理阶层的那个终身雇佣的协定加到契约之上，就会被视为极不得体，最后，可能导致员工被剥夺终身雇佣的权利。终身雇佣制度的效果就是把员工锁死在单一事业的发展轨道上，这样做的缺点是，在日本公司里，没有所谓同工同酬这一码事，员工主要是以他的年资为基础，另外也要加上一大堆与工作无关的因素，例如一个员工有一大家人需要抚养的时候，薪水也会增加。总的来说，只要员工不犯大的错误，这一辈子就不会被炒鱿鱼，而且只要年资越高，薪水就越高。这和个人的努力没有多大的关系。这种终身制的雇佣关系有其特点：没有破环日本企业的生产力或者工作伦理，反而还与日本人了不起的敬业精神水乳茭融。这也证明了日本人互惠义务感的强大力量。大家心照不宣的终身雇佣契约其实对公司也有好处。员工们享有稳定的工作环境，也可以随着年资的增加而稳定升迁。因此，他们莫不极力报答公司，尽心尽力地为公司服务。

与以上的“终身雇佣制”相比较，比尔盖茨提倡的是“终身共享制”。许多在微软工作的员工即使在离开微软之后，也将会因为自己所持有的股权或者股票而与微软其他员工一同分享微软的利益、劳动的果实。这既没有传统的终身雇佣制的固定契约关系，以及员工对公司的人身依附，也没有那种临时雇佣制，员工与公司之间互相信任。这样，无论员工在不在公司，他们的心将永远与微软在一起。

很多的案例都说明信任是一切良好工作的基础，只有管理者表现出有一说一有十说十的坦诚，才能够创造出相互信任的环境。美国管理学家卡恩认为，创造一个信任的环境是有好处的：

1、信任能够使人处于相互包容，相互帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感，这是塑造良好工作氛围的根基。

2、信任能够使每一个人感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，这可以满足每个人的精神需求。

3、信任能够有效的提高员工之间合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。

因此，为了使沟通畅通，为了更好的管理，你首先得信任你的下属，创造一个坦诚的沟通环境。

以情动人真诚拉近距离

作为主管，仅仅做到以理服人还不成，因为这无法拉近你和下属之间的距离，要想下属从心底接受你的