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髦帧�econstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来，并在迈克尔·哈默（Michael　Hammer）　和詹姆斯·钱皮（James　Champy）于1993年出版的经典著作《Reengineering　the　Corporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（Dramatic）改善。

企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。其特色如下：

（1）在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

（2）放弃陈旧的管理做法和程序。

（3）评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础，注重顾客的需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

常见的企业流程再造模式包括：迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆　J。凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。

尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整，但得益于理论界和企业界的持续关注，它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善，相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则，如迈克尔·哈默的八原则、阿什利·布拉干扎的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则等。总之，随着理论研究和管理实践的深入，企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面，同时也具有较强的针对性。

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变“墨守成规”为“积极进取”的观念（1）

笔者常听到很多人这样说：“我们从开厂时起就是这样的规矩，就是这么做的，我们厂十几年都是这样过来的。”这句话反映了人们的一个观念：墨守成规的观念。“墨守成规”这个词大家都很熟悉，它是指思想保守，守着老规矩不肯改变。当世界正在发生日新月异的变化时，如果大家还是这么说、这么想、这么做，那么，注定是要被市场所淘汰的。要想不被市场淘汰，就必须学会积极地改变自己，多一点儿进取的精神。

在如今的企业中，实际上还存在很多墨守成规的现象，很多企业还存在着改善意识不强、思想过于保守的问题。例如，企业要做一点儿改善时，眼睛首先会放在成本投入上，大多舍不得投入，宁可保持目前低效率的状态，也不愿花点儿钱通过一些设备、技能的改善来提高效率。

很多人非常害怕改变，总是认为目前是最安全的。一旦现状被改变了，怕触及自己的利益，对新人新事天生有恐惧感，所以拼死抵抗，宁愿维持现状。

例如，超市的物料品种多，进出频繁，在物料管理上比工厂仓库困难很多倍，但利用先进的科学方法，即通过计算机软件却能够从容有余地将物料管理做得井井有条。当笔者提出让大家学习这种做法时，马上有人举手反对，这个人已经50多岁了，是部门的一个女主管，而且是*级人物。她说：“不行，我们年龄这么大了，都快退休了，难道现在还要学计算机吗？”

笔者认为学习新事物与年龄没有太大的关系，关键是学习的意愿。一个正常的60岁老人的思维与20岁的年轻人是没有太大区别的。王永庆80多岁了仍然经常出差，并且一直在工作、思考、作决策；毛泽东主席70岁了还在学英文；世界管理大师杜拉克90岁时还在写作。最关键的是他们始终保持着积极进取的心态。

很多人无力地抗拒着变革，但社会发展的车轮不会因为你的阻碍和抗拒而停滞不前，它会一直往前走。你可以自己不学习，但不能要求你的对手不学习，不能要求你的同事不学习。既然不想被你的对手或同事所取代，那就只有自己也学习，而且还要比对手学得更快、更好