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和你拼命，你又能分到多少？

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第35节：“精神领袖”梁庆德（2）

微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。

一直以来，姜汝祥格外推崇四位本土企业家：柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家，2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上，组委会给予姜汝祥的评语是——“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年，“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章，批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛，震动了格兰仕高层。

格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇，为价格战激辩。稍后，时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥，诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来，姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾，先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时，姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论：“梁庆德属于典型的粤派商人，从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质：朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’，做人做事都很有人情味，在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题，比如会把公司搞得比较封闭，组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚，这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩，也有他的局限性。”

生于1937年的梁庆德，依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在？

姜汝祥认为，这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤，有什么的体制现实，就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁，那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司，这家企业的文化已经变化了，已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕，它的利益格局、政治生态、企业文化，都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕，格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业，比如把成本控制到最低，把组织做到高度集权，把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”

“梁庆德威望极高，是格兰仕的精神领袖，依然是他在主导这个企业，梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系，就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说，企业特性已经与创始人高度融合，成为一体，格兰仕的发动机是其创始人梁庆德，而这位古稀长者自我革命的可能性很小，这就使变革更加复杂与不确定。格兰仕要付出什么成本？也许只有梁庆德、梁昭贤父子能够回答。但有一点是肯定的，那就是在中国经济的大潮中，注定会在5~10年后涌现出一大批世界名牌企业，格兰仕会在其中吗？这才是真正的问题。”

透视梁庆德缔造的“格兰仕传奇”，格外印证了这样一个论断：中国内地第一代本土企业家的创富与资本运营无关。“草根本色”的梁庆德远非资本运作高手，甚至一度以令人啼笑皆非的姿态拒斥资本市场，上市融资、资本运作重塑金身，这种最为流行的“资本故事”没有在格兰仕上演。虽然一度主动地远离“资本市场”，但71岁的梁庆德依然不失为一位出色的企业家，他对战略制定一丝不苟，对渠道建设倾注心力，时常花超过1小时的时间亲自聆听下属汇报业务发展情况。梁庆德平常不去公司，但有一间属于他的办公室一直处于办公状态，他隔三差五会去公司里转转看看。坚韧执著、事必躬行的梁庆德充分发挥了他潜在的商业才能，及时把握市场经济动向作出正确决策，逐渐成就了格兰仕专业专注的经营风格。

格兰仕的商业简史是由两个人书写的，一个人创造了无比灿烂的过往，另一个则正在试图缔造新的传奇。深究格兰仕，搞懂两个人，一切就足够了。这两个人，一个是梁庆德，一个是梁昭贤。他们两人，血缘上来说是父子关系，在格兰仕集团，他们是上下级关系。甚至到现在为止，“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让度给儿子梁昭贤。2000年