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典之作《来自德国“隐形冠军”的启示》中，用“隐形冠军”来称呼“小家伙”们。

西蒙教授对“隐形冠军”的关注，源于1986年他在哈佛商学院的一次演讲。当时有人问他：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？西蒙一时答不上来，于是回去就开始研究这个问题。研究的结果令他大吃一惊。他经过调查发现，德国出口的真正引擎并不是“西门子”或“奔驰”这些名声显赫的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小行业里做到顶峰的一千多家中小企业，是这些“隐形冠军”成就了德国的出口业。

西蒙的研究表明，在德国，有一批平均销售额为3亿美元左右的中小企业，这些企业在全球同业市场中达到了70％至90％的占有率，是真正默默无闻的“王者”。譬如，他们是生产啤酒瓶瓶贴的，但是赚的比啤酒厂还要多；他们是生产博物馆中使用的展览柜的，赚的却比博物馆多……他们的“隐形”就在于：他们并不和那些生产快速流通品的企业竞争，所涉足的都是一些不为大众熟知的领域，并成为该细分市场的领导者，最终形成优势的市场地位。

这时，我不由得想到水与千里之堤的关系。面对千里之堤，水表面平平静静，但只要有“蚁穴”这样一个窄小的细分市场，无孔不入的明察与柔韧，就足以冲开巨大的市场“堤坝”。

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弱胜的哲学（2）

在中国浙江，这样的“隐形冠军”也不少。前面谈到的温州打火机相关配件提供商，以及义乌的纽扣、拉链生产商，每件产品可能只有几厘钱的利润，却占据了全球大部分市场。在我们眼里，他们似乎弱小到足以让人忽视的地位，即使谈到浙江的企业，我们可能也只能想到万向集团、娃哈哈，想到吉利汽车，有多少人知道哪家著名的纽扣厂或拉链厂呢？“十大经济风云人物”肯定与他们无缘，价值上亿元的著名商标更与他们无关，但却没妨碍他们闷头挣大钱。这不是“隐形冠军”是什么！

譬如，如果问你“浙江跃华电讯有限公司”是干什么的？你十有###不知道。不过，如果告诉你，美国通用电器、韩国三星电子、日本松下电器这些世界一流的电器生产商所用的电源插头线都产自这里，你一定会说：瞧，这又是一个“隐形冠军”！

蛇吞象。

守弱，是一种心态和策略，并不是自暴自弃。当时机成熟时，弱可以向强转化，或通过战胜强而使自己变得强大。

联想在国内是一个大品牌，但在国际市场上，与那些IT业巨头相比，仍然处于弱势地位。在潜心开发国内市场的同时，联想在国际市场上基本采取守弱的策略，等待大举进军国际市场的最佳时机，并通过成为奥运会全球TOP赞助商，向国际市场发出自己响亮的声音。实际上，联想进军国际市场的弓弦已经悄悄拉满，只需等待时机射出这有力的一箭。这时，机会来了。

2004年12月8日，联想以亿美元（其中包括5亿美元的债务）收购IBM全球PC业务，包括台式PC、笔记本、产品品牌和研发中心等，成为我国海外收购金额最大的案例。联想收购IBM的PC业务后，IBM的个人电脑业务即为联想所拥有。联想在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。同时，联想也获得了IBM的部分全球大型客户。IBM个人电脑在日本东京拥有非常重要的研发基地，是IBM研发的心脏，而联想继续保持这个研发基地在新公司的位置，将有效地提升自己的研发和创新能力。最重要的意义在于，联想借此次“蛇吞象”之举，一跃成为世界第三大PC生产商，仅次于戴尔和惠普，使PC领域在全球范围内重新洗牌。杨元庆说：“联想进行战略转型时，先实施了两次战术措施，即全球换标、加入奥运TOP计划。此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化战略的肇始。”

虽然业界及学术界对联想收购IBM全球PC业务有不同的看法，但是，联想的国际化是必然的趋势，而通过“蛇吞象”的方式与国际IT巨人比肩而立，不失为一种快捷有效的办法。

此前，国内的另一家品牌企业也是用同样的“蛇吞象”的战略进入了国际市场。2002年，TCL在收购战中打败其他对手，以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德，这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起。不久，李东生又收购了美国企业高威达，接踵并购了法国汤姆逊彩电。2004年1月，与法国汤姆逊在