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宽带网络并非是一定会赔钱的行业，也不是一定要靠规模效益才能赢利。宽带服务赢利的关键因素有三个：第一，有无优势的技术竞争这个市场；第二，市场拓展的步伐和策略是否和市场的实际发展情况合拍；第三，能否找到有效参与竞争的方法。

CHAPTER22。2乘数效应和扩展因子（4）

这些都是通过较小规模的摸索就可以证明的问题，即使被证明是不可行的，亏损也会被限制在一个小范围内。而长城宽带做的事情就是在不成功的商业模式上累加上乘数因子，这样一来，随便烧掉几个亿的钱当然很容易。

为什么人们如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半的原因来源于直觉，那些被广泛注意到的赚钱企业的确是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外一半的原因则“归功”于世界上两个顶级公司的顶级CEO。

GE公司韦尔奇的“数一数二”理论和来自网络翘楚思科（Cisco）公司CEO钱伯斯的“快鱼吃慢鱼”理论同样出名。这两个企业的确都非常赚钱，但不要忘了，“快”和“大”只是他们赚大钱的扩展因子，寻求赢利模式本身则更加艰难。

为什么很多赚钱的公司是从车库里走出来的，或者是白手起家的？这并非偶然。因为与有钱的、有条件的企业相比，它们会更加小心翼翼地、谨慎地探索各种方式和手段。直到有一天它们的行动证明了一种模式的可行性，剩下的问题就是拷贝和发展了。

在商场上，有钱的常常迅速烧光，没钱的反而突然发迹。

实践已经多次证明，对“快”和“大”的粗浅认识，已经成为企业和投资项目大量亏损直接原因。简单地说，只要认识到“快”和“大”仅仅是赢利的乘数因子，而不是赢利本身，这种类型的规模亏损的问题起码可以避免一半以上。

衰减环路有时并非自身原因造成，而是因为竞争者发明了更好的商业模式。海尔的成功很大程度上造成了同行的失败。在家电产品供不应求的时候，大规模生产是一种明显的赚钱模式。如果大家都大规模生产，产品的增长速度就会远高于市场增长的速度。这时，另外一种商业模式开始占据上风了，那就是要满足顾客的质量诉求。海尔通过策划正好占领代表了质量的位置，于是家电业的商业模式变成了海尔的“游戏”。当大家的质量也很好时（关键是顾客认为是否好），服务又成为了一种新的“游戏规则”……

一旦一种新的“游戏规则”或者一个强有力的新版本出现了，原有的模式就被排挤到衰减环路上去了。

CHAPTER22。3艺术与科学（1）

不同行业利润分布情况为什么差别那么大？你准备进入的行业的赢利基础是什么？那些非常悠闲的公司为何具有超常的利润，而忙忙碌碌的公司反而苦苦挣扎？

公司的经营活动有很多，公司所在行业也有很多。这样组合下去，各个企业就呈现出不同的特质。在具体的公司中，哪个环节的改进最有可能创造利润？有人说是补齐最短木板，有人说要发挥长处，莫衷一是。

对“艺术与科学”的思考，出人意料地回答了企业通常都会遇到的重大辩证关系问题，它把所有问题集中到一个点上——在企业的所有活动中，哪些是艺术，哪些是科学，对企业因素或者环节的处理，其实等同于处理艺术与科学的关系。

我们还是因循俗套，先给出一个艺术与科学的定义，这是进入这个题目的捷径。

所谓艺术，就是你的做法和我的做法结果迥异。进一步说，即使我做同一件事，两次的结果也可能有很大的差别。

所谓科学，则是同一件事由不同的人做结果一样，完全可以重复验证。数、理、化是典型的科学，一个题目有特定正确的解，并且可以完全重现。而画一幅画，或者做一篇作文，即使是画鸡蛋这样简单的东西，或者做一篇固定题目的文章，每个人都会给出一个不同的结果，这便是艺术。

企业的管理运作自古以来就是一个艺术与科学的混合体，因为既有非常普遍的原理，又有不同运作管理方式。比如，福特在创立并运作福特汽车公司时，他发现工人生产中的大部分时间是在四处走动，寻找材料或工具，花在这上面的时间甚至超过了干活的时间。“这样，他的工资少就不足为奇了——专门从事行走行当绝非高薪职业。”福特说，“我们把这种‘人找活’的状况改变为‘活找人’的状态，这就等于我们开始向装配线迈出了第一步。现在，我们的生产动作已形成了两大原则，即如果能够避免的话