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从局部来看，外部工作也是一个一个的点，但是从全局来看则是模式问题。就像由发光二极管构成的大屏幕，在局部看是一个个不同颜色的点，在远处看就成了图案。

这个电信局采购员“好这口”，另外一个则不吃这一套。这个银行需要这样的服务，那个企业需要另外类型的服务。但在郭士纳这样的战略家看来，这里面蕴藏的商业机会有一种共同的模式，他们能通过有效的企业设计“吃下”这块市场来。

商业的演进使外部问题越来越复杂、越来越难以琢磨。点对点的作战方式命中率越来越低，行业的总体利润发生了大规模的转移。只有把外部问题纳入到公司的管理中，而不仅仅是偶尔关注，公司才有望形成有竞争力的体系结构，这才是面向客户化企业设计的要点所在。

商业模式分析和设计

经济学是一门按照模式进行思维的科学，而模式本身又夹杂着艺术，这种艺术就是能选出适合当前世界的模型……出色的经济学家十分稀少，因为要运用“有准备的观察”才能捕捉到好的模型，尽管这种天赋并不需要高度专业化的知识技能，但却显得十分难得。 约翰·梅纳德·凯恩斯

CHAPTER33。1商业模式的三要素（1）

过去在农村，学木匠要三年出徒，在三年的学徒期间，不但干活拿不到报酬，还要向师傅交钱。用阶级的观念来看，可以笼统地把这种现象叫做剥削。从经济的观点来看，则是因为这种买卖对双方都合算才形成了一种交易模式。学木匠的人一旦出徒，他就可以用这门手艺“吃”一辈子饭。

现在，这种模式早就过时了，因为一方面，行业之间的壁垒越来越小，学木匠越来越快；另外一方面，一门手艺，也很难保证你“吃”一辈子，改行是常有的事。“懂行的人越来越多”和“不懂行的人越来越多”是都成立的等价命题。

日前，互联网上最火爆的公司Google公司花费1800万美元在旧金山全城部署无线局域网接入服务，引起了电信接入运营商的联合抵制和恐慌。Google所采取的模式非比寻常——全部接入服务均免费提供，Google则通过广告的方式赚钱。

行业壁垒的消失，使所有人都成了“外行”

行业的重新组合，预示着企业新效率革命的开始。

这是一个外行常常让内行感到汗颜和恐慌的时代，商业壁垒的消失意味着一个行业要在更大的范围内配置资源，不同的企业审时度势，采用不同的策略。同质竞争就像流感一样，人人讨厌。但是，真正的异质竞争来临的时候，可能更是毁灭性的灾难。采用不同商业模式的运作效率可能大相径庭，于是，新的平衡又建立在新的效率点上了。

在IT行业，各玩家正在进入对方的领地。

IT行业正在发生的变化是许多行业变化的典型，在这个行业，“井水正在犯河水”“泾渭正在变得不分明”。所以法国电信公司认为，长期地看，“我们的竞争对手是IBM”。

“怎么玩？”这是所有人都头痛又必须面对的事。更糟糕的是，我们关于转行方面的知识和思考力又出奇地匮乏。大多数的参与者只能盲打莽撞、疲于迎战，但企业则陷入了垂死挣扎的困境。然而仍然有少数的“模式思维者”通过系统的思考和设计，迅速地发现了领先的商业模式而获得了令人称羡的业绩。不管是Google还是盛大，归根到底，它们都是成功商业模式的受益者。

商业的迅速发展要么极大地促进了个人知识和经验过时要么导致延伸的可能性，到底是哪一种情况发生，取决于运气和你的策略。

人们津津乐道地谈论IBM前CEO郭士纳作为一个外行成功地拯救了IBM，说他原来只是一个卖饼干的。而实际的情况是，郭士纳此前有着咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业经验。郭士纳对IBM的变革和这些行业经验的移植有密不可分的关系。

2005年9月8日，沃尔玛旗下的会员制仓储式超市——山姆会员店的首席执行官凯文·特纳（KevinTurner）出任微软首席运营官，“外行领导内行”大有风靡之势。

如何在不熟悉的行业找到新的机会？“外行”如何才能变得比“内行”还“内行”？单纯的模仿式学习显然是