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发现模式的第二个要点是对顾客的关键变化要明察秋毫。顾客的关键变化，意味着商业模式的重新定位。比如在中国，电信运营商近两年来发生的最显著的变化就是都迅速成为了上市公司，都在迅速地模仿国外先进运营商的运作和管理方式。更进一步讲，运营商的采购权正在迅速地由地市转移到省，正在迅速加大集中采购的力度。这种变化对于供应商的影响是十分明显的：直销的市场将扩大；上游厂商必须调整自己的营销运作力量，以契合用户采购的变化；产业集中度增加，不宜在那些面向运营商出售产品的新兴公司上投资；如果是设备供应商和运营商之间的代理，应该适时地调整业务或者撤出。

如果你不作出上述的安排，最终在经营业绩上付出代价将会让你相信这一点。模式是一种大势所趋的力量。

发现模式的第三个要点是要对市场的变化趋势明察秋毫，注意那些重要的趋势，并及早地制定正确的策略。

柯达公司作为全球最大的胶卷供应商，早就认识到数码照相兴起对传统照相方式的取代。可是，在新兴的市场中，由于新生力量的重新分布，柯达未能再一次占领新阵地的制高点，这是情有可原的。不过，柯达在收割原有市场方面的作为则可圈可点。

早在前几年，柯达就大大地降低了柯达洗相加盟店的门槛？并且制造了质量尚可，但价格极其低廉的相机和柯达胶卷打包销售，以最大限度地扩大农村市场和低端市场。这种方式最大限度地延缓了市场的衰退，从衰退的市场中最大限度地收割了利润。

发现模式的第四个要点是必须确切地知道同行到底是因为什么赚钱。如果不采用模式思维，这种问题通常难以回答。但若以“发现模式”的思维方式，则可以从一个平常的随手可得的公开信息中知道更多的东西。

下面是一段2005年思科公司财务报表出来之后记者对思科总裁约翰·钱伯斯的采访。思科公司在这个季度销售量达到了61亿美元，创历史新高。应记者要求，约翰·钱伯斯介绍了思科公司在产品领域的发展情况：“我们对产品订单在核心路由器、交换产品和高新技术领域的平衡增长感到尤其满意。整个季度中最大的亮点可能就是我们在高新技术领域的订单的平衡增长和市场份额的大幅增加。我们在所有六个高新技术领域获得的销售额都比去年同期有了明显的增长。所有这些新技术的销售额都比去年同期增长了30％~75％。”我们之所以能够在高新技术领域取得这样的成就，主要是由于我们在三到五年之前制定的决策：将几个高新技术领域互相融合，并将其集成到我们的核心路由器、交换平台中。我们认为，市场的发展重点已经转向创新、投资保护和集成成本。我们认为，客户对于这些因素的追求已经达到了一个转折点，从而让思科能够在与新老对手的竞争中拥有长期的特殊优势。

“我们的核心路由器和交换产品系列的订单比去年同期大幅增加。这些核心产品的年同期订单增长率介于10％到15％之间。路由器、交换机和所有六个高新技术领域的订单的平衡增长是我们在这个季度取得的最主要成就。”

这段普通的对话透漏出什么样的商业信息呢？我觉得有两点是非常重要的：从产业来讲，高新技术的相互融合已经越来越重要，用户对全面解决方案的需求旺盛，思科的产品与它的竞争对手相比就是提供全面解决方案的能力比较强大。

从市场来看，用户更注重创新、投资保护和集成成本。这一点是思科公司的结构性优势，尤其是在投资保护和集成成本方面，思科公司多年以来一直是业界翘楚，有最多的用户群。如果这些用户的采购行为更趋向于投资保护和集成方面，对于新的进入者将树立很高的壁垒，这就是一种结构性的优势。

商业模式的外在形式通常不是很复杂，比如在本书第二部分列举模式的以及其他的商业模式，如果描述出来都是很简单的。

要想发现商业模式的秘密，要有庖丁解牛一样解析商业模式基因的本领。在“商业模式举要”部分的案例中，我们将采用这种基因分析法分析一些商业模式。现实中的商业模式实在太多了，而且商业模式有很多变种。本书所列举的商业模式就像是数学课本上的例题，例题不是关键，关键是通过例题学会的解题方法。所以，发现和解析商业模式的本领是最重要的。

模式并不是那种不可琢磨的、事后才会知晓的、神秘的东西。发现模式或许需要一些商业天赋，但也是有迹可循的。

这样几个问题的提问通常有助于发现商业模式：