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几年前我让人来我家安装传真机的时候，曾找来电话工人替我拉条新的线路，他很热心，四处看了看，然后对我说：“你的传真机恐怕放错了地方，我认为放在那边会不太方便。为什么不放在这儿？我可以马上帮你拉条线到这儿来。”但是，他不会告诉我传真应该发给什么人，也不会告诉我传真的内容应该怎么写，这是我的工作，他的工作只是给我工具。txt电子书分享平台

第3章　从电脑普及到信息普及（2）

首席执行官必须承认，如果电脑只是一种工具，那么怎样使用工具的决定则需要使用者自己来下，他们必须学着承担“信息责任”。这就是说首席执行官要问自己：我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？还有，我应该给其他人什么信息？用什么形式传递？应该什么时候给他们？遗憾的是，大多数人还是期望首席信息官或者其他技术人员解答这些问题，这其实是行不通的。

我在克莱蒙特一个很小的研究生院里做着教学工作。大约12年前，我们想盖一栋电脑教学楼。我们击败了斯坦福大学和耶鲁大学，获得了大量企业捐款，因为我们在提案中这样写道：“也许这所学校在10年后不会存在，如果我们做得不够好的话，那么这栋大楼的存在就没有必要了。但是，10年以后，还会有电脑工程师以及设计软件的人。到那时，电脑科学作为管理学院单独学科的时代将一去不复返。”

我们之所以能得到企业募捐，完全是因为我们的承诺：在10~15年后，我们就不必再花费这么多时间，来培养制造工具的技术人员。我们当然需要技术人员，但是使用工具的人会知道如何运用工具，制造工具仍然很重要，但却是一种纯粹技术性的工作。

所以，我们第一步就是要承担“信息责任”，也就是要问自己：为了完成目前的工作，我需要什么信息？信息以什么方式存在？这时，信息专家才可以告诉你：必须用这种方式而不能用那种方式来获取信息。其实，这个答案不是很重要，因为这是纯粹技术性的答案。而关键的问题是：我什么时候需要信息？从谁手中能得到信息？以及，还有哪些人需要我手头的信息？

我们正利用信息改造着现有的组织结构。现在首席执行官一谈到消除管理层级时，就会将信息看做是一种组织结构中至关重要的因素。在一个组织中，我们经常会发现，大部分的管理层根本不在管理，他们只是把组织里微弱的信号放大了，并在组织的最高层和基层之间传来传去。我想大部分首席执行官听说过信息理论的第一法则：每一次的传播都会使噪音加倍，信息减半。这也适用于大部分的管理层级。这群人既不管理任何人员，也不做任何决定，他们只会增加企业的噪音。如果我们将信息看做组织结构中至关重要的因素，就可以不需要这些管理层级。

可是这样就会产生更多严重问题，例如我们到哪里寻找晋升机会？将来只有少数公司的管理层级会超过两三层，首席执行官能接受“组织层级越多代表组织越不健康”的观念吗？这违反了一个基本规则，很少有人能够在二十六七岁前跻身管理层，你必须在一个职位上工作5年，不但要学习工作内容，同时也要证明自己的能力。当然你还必须足够年轻，才有希望在50岁之前被提拔为高级管理层。光是这样，你的公司就必须设有至少3个管理层级。

如果你把过去的通用汽车公司与现在的通用汽车公司做个比较，就会发现该公司已经精简了许多。通用以前有29个管理层级，这表示除非一个人能活到210岁，否则他是不可能被提拔到公司最高层的管理职位的，这显然仍是通用公司的问题之一。

晋升机会从哪里来？我们如何奖励和肯定员工？我们如何培养员工来承担更宽泛意义上的工作？

第3章　从电脑普及到信息普及（3）

这些都是更大的挑战，我们还不知道问题的答案。我们只知道这会使我们付出比过去更多的钱。金钱会比过去重要得多：过去的30年里，我们经常用头衔来代替金钱，迅速提升员工的头衔，但薪水却增加得有限，这种时代已经结束了。

更重要的是程序的变化。当我们学会把信息当成一种工具后，就知道信息的用途是什么，我们需要什么信息，什么形式的信息，何时需要，从哪里得到之类的问题。当你一一检讨这些问题时，就会知道你需要的信息是什么，真正重要的信息的确不能从信息系统中得到，你的信息系统只能给你提供一些内部信息，但只看一家企业的内部信息是不会有