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几乎看不到官僚作风、行动迟缓或傲慢的影子。然而，尽管IBM体现出空前的机动性、灵活性和谦恭素质，它却在几年后在大型计算机和个人计算机领域深陷泥潭，不能自拔。它突然变得无法前进、无法采取决定性措施和变革。

通用汽车的例子同样令人困惑。在20世纪80年代初，通用汽车的主营业务——乘用车业务——几乎陷入瘫痪状态，同时，该公司收购了两个大企业：休斯电子公司（Hughes）和罗斯·佩罗（Ross　Perot）的电子数据系统公司。分析人士普遍认为这两家公司都已到了成熟期，他们批评通用汽车纯粹是在花冤枉钱。然而，在通用汽车的经营下，所谓到了成熟期的电子数据系统公司的收入和利润在短短的几年内提高了2倍多。10年后，即1994年，电子数据系统公司的市值是通用汽车所支付收购款的6倍，是原有收入和利润的10倍。

同样，通用汽车恰好在国防工业陷入困境时收购了休斯电子公司，后者是一个只经营国防业务的大公司，但几乎没有什么利润。在通用汽车的管理下，休斯电子公司的国防业务利润实际上大有起色，并通过进入大型民用工程领域成为唯一成功转型的大型国防承包商。我们注意到，同样是这些财务管理专家，他们在汽车制造业曾经表现得碌碌无为，他们在通用汽车工作了30年，从来没有为任何其他公司工作过，或者就此而言，他们只在金融和会计部门工作过，但他们却取得了上述令人大吃一惊的成就。在这两次收购中，他们只不过采纳了通用汽车已经采用过的政策、做法和程序。

经营之道（3）

在通用汽车，这种情况司空见惯。自80年前该公司在一系列收购活动中诞生以来，它的其中一项核心能力就是花“大价钱”收购业务蒸蒸日上但已进入成熟期的企业——它在创立的初期就是采取这种办法收购了别克（Buick）、AC火花塞（AC　Spark　Plug）和费希尔车身制造（Fisher　Body）等公司的——随后将它们变成世界级的冠军企业。在成功收购企业方面，能与通用汽车的业绩并驾齐驱的企业几乎没有，而且通用汽车当然也不是靠官僚作风、行动迟缓或傲慢等缺点取得这些辉煌业绩的。然而，在通用汽车一无所知的那些行业中发挥得淋漓尽致的经营之道却在通用汽车自己的企业中毫无用武之地。

在IBM和通用汽车中沿用了几十年的政策、做法和行为是在组织中发展出来的，也是针对组织而发展出来的，在通用汽车的例子中，当针对某些新事物和不同的事物采用这些政策、做法和行为时，它们仍旧可以发挥很好的作用，但在原来的组织中，这些政策、做法和行为却不再行之有效，这种事实又做何解释呢？每个组织实际上面临的现实已经发生了很大的变化，与他们仍然想当然地认为他们可以依靠的政策、做法和行为相去甚远。换句话说，现实已经发生了变化，但经营之道没有随之改变。

在IBM迅速针对个人计算机的新现实采取行动之前，它曾经在一夜之间改变它的基本策略。1950年，当时在全世界居于领先的计算机公司Univac公司展示了第一台多功能计算机的样机。早期的所有产品都是针对单功能计算机设计的。IBM自己分别在20世纪30年代后期和1946年生产的两台早期的计算机只能执行天文运算。IBM准备把1950年处于设计阶段的计算机应用在加拿大北极地区的SAGE防空系统上，这种计算机只有一个功能：提前发现敌军的飞机。IBM立即放弃了开发高级单功能计算机的策略；它让最优秀的工程师完善Univac体系结构，并在此基础上设计第一台可以投入工业化生产（非手工制作）和维修的多功能计算机。3年以后，IBM成为世界上最大的计算机制造企业和标准的缔造者。IBM没有发明计算机。但在1950年，它的灵活性、速度和谦恭的素质创造了计算机工业。

然而，帮助IBM在1950年大获成功的假设在30年后又使它败下阵来。在20世纪70年代，IBM认为“计算机”这种东西肯定是存在的，这与它在20世纪50年代的想法一模一样。但是，个人计算机的出现让它的假设没有了用武之地。事实上，大型计算机和个人计算机的关系与发电站和电动烤面包机的关系不一样，它们的本质是不同的。后两者虽然是不同的物体，但却是相互依赖和互补的。反观大型计算机和个人计算机，它们主要是竞争的关系。在它们对信息的基本认定中，它们实际上是互相矛盾的：对于大型计算机，信息意味着存储器；对于个人计算机，信息就