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对世界经济以及其中每一个国家的经济来说，仅次于生产力下降的另一个最大危险是资本形成的下降。在所有的国家里，对“利润”的抵制都在日趋强烈；而只要我们试图用“谋利动机”（至今尚无丝毫的证据）或“给投资者的回报”来解释利润，这种抵制就会继续增强。除非管理者在每次着眼数字时都能清醒地告诉自己，其中没有“利润”而只有“生存成本”，否则他们就会继续谈论那些迷惑人的废话——不过这最终只会迷惑他们自己。人们会察觉到自己正在受到愚弄。

在美国，证券交易委员会（SEC）近几年来一直尝试让会计师们预先估计利润。这不太可能奏效。未来收入总是很难估计；在动荡时期，在未来的两三年里，即使是对发展方向的估计也只能是在正负50％的误差范围内。但是，我们却能够以很高的概率准确地估计出未来好几年内的生存成本，因为它们不是“预期成本”而是“递延成本”。证券交易委员会能够为美国经济以及整个自由经济做出的最大贡献，莫过于要求受他们审计和认证的会计师们估计生存成本（以资本成本为最低限度），并将其作为真实成本包含在组织发布的报告中。

但是高级管理者们——无论是在企业中的还是在公共服务机构中的——最好别干等着证券交易委员会和会计师们采取行动。他们应该立刻就开始管理生存成本并将其视为真实成本。否则在动荡的通货膨胀时期，他们很可能就会发现，在逐年地报告了“创记录的利润”之后，他们的企业正在真实亏损的重压之下渐渐沉没。

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第2章　面向明天的管理（1）

面向明天的管理基本要素属于今天的企业。但是，所有的组织都生存和运行在两个不同的时段：今天和明天。明天正在变成今天，而且大多数情况下是不可逆转的。因此，管理者总是不得不同时管理今天（基本要素）和明天。在动荡时期，管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。

把资源向成果集中

在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”，必须要既能承受压力又能迅速行动以抓住机会。如果这样的动荡时期是在多年的相对平静、轻松和可预测状态之后，那么这就显得尤其重要。除非受到考验和挑战，否则任何一个组织都倾向于变得松懈、懒散、不集中。组织会倾向于根据惯性和常规来配置资源，而不是根据成果。最要紧的是，每一个组织都倾向于避免不愉快，而最让人不快、最不受欢迎的就是把资源向成果集中，因为那总是意味着说“不”。

在动荡时期，无论是企业还是公共服务机构，任何一个组织都需要控制自己的资源配置。它需要考虑清楚成果有可能产生于何处；它需要知道优良而富有成果的内在资源，尤其是优良而富有成果的人才。要想把这些资源集中投向实际的和潜在的成果，组织需要付出有条理、有秩序、不间断的努力。“喂饱机会，饿死难题”，这就是准则。而且，资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎抑制成果的产生。

要实现对资源配置的控制和资源集中，一种方法是准备两套预算：一套是经营预算，是为已经在落实的目标准备的；另一套是机会预算，是为新的创业计划准备的。在篇幅上经营预算会比机会预算厚得多——即使是在一家庞大的企业里，机会预算也很少会超过几页纸。尽管如此，最高管理层还是应该对两套预算投入同样多的时间，给予同样多的关注。对于这两套预算，管理者应该提出的问题非常不同。对于经营预算，管理者应该问问：“这项努力和支出真的是不可避免的吗？如果不是，我们要怎样避免？”　如果答案是肯定的，管理者就应该接着问问：“要防止严重的运转失常，所需资源的最低限度是什么？”对于机会预算，首先应该问的是：“这是对我们有利的好机会吗？”如果答案是肯定的，接下来就要问问：“这个机会能够吸收并充分利用的最适度的努力和资源是多少？谁是致力于此的合适人选？”经营预算总是应该以能够维持的最低限度准备资金。用决策论的术语来说，它应该“得到满足”而不是“尽量优化”。机会预算应该被尽量优化，也就是说，应该以追求努力和支出的最高收益率为目标。

但是，资源向成果的集中也要求组织系统地致力于所谓的“企业负担控制”，或者说是每当组织实施一项新的