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一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业　是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在　伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样　的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一　个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。

在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在　这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年　之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机　感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集　团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也　并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行　组织变革，显然为时已晚。

在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团　原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上　来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变　数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。

无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必　须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力，　这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点，　企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。

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第34节：第十一章（1）

第十一章

市场永远是天空，头上没有“天花板”

第十一章　市场永远是天空，头上没有“天花板”

一个能力遇到天花板的公司会成为一家掉头向下的公司。机会对于有能力的企业是长久的。有能力的企业，市场永远是天空，头上没有天花板，你能飞多高就飞多高。而对于能力缺乏的企业，市场是只笼子，你根本就飞不起来。

假如伊利集团能够掌握正确的节奏，在应该进行变革的时候进行了变革；假如1998年，牛根生没有离开伊利集团，那么，今天的伊利集团会是什么情况？甚至，今天的中国乳业会是什么情况？也许，牛根生留在伊利集团并非一定是好的选择，社会少了一个蒙牛，而且牛根生留下来，伊利集团也并不一定就比后来发展得更好。这些只是我们今天的分析，而在当初，如果牛根生能够留在伊利集团，相信更多人会觉得那是一件有利于企业的事情。

我们并非要讨论两个人的问题，我们是要讨论一个组织问题，并且这个问题具有广泛性。同样是在1998年，中国四川的成都也发生了一件大事：知名企业希望集团的四位合伙人——刘氏兄弟分家了。与牛根生不同的是，刘氏兄弟是分家。他们把兄弟共同创下的家业协商分成四份，每人都分到其中一份。希望集团的分家，是这一年度中国企业被媒体炒得沸沸扬扬的大事，以至于这一年夏天，我在成都郊区与刘永行见面时，他还对媒体大肆炒作分家一事有些耿耿于怀。再前一些，北京万通集团冯仑、潘石屹等人也有分家的故事。那个时候，万通集团还不太有名，所以媒体基本没炒。更前一些时间，1993年，国美电器的两位创业者——黄氏兄弟分手。我在2000年与黄俊钦有过交流。黄俊钦是那种低调到极致的人，如果不是黄光裕出名，几乎没有什么人知道黄俊钦。黄氏兄弟的分手鲜为人知。一连串的事情看起来都是人事问题，但我们可以从很多角度去认识和解释这些问题。实际上，万通集团冯仑先生在自己企业闹完分家之后，曾经对这样的现象进行过分析。在他看来，中国的民营企业在创业的时候，它的主要团队成员与历史上的绿林好汉基本差不多，当企业发展到一定程度，他们就会存在转变或者分手的问题。

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第35节：第十一章（2）

在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话