第4部分(第1/4 页)

人员来协助他顺利将产品交到顾客手上。这些专业人员可能是企业内部人员，也可能是外聘的。如果企业内部拥有特定功能的专业人才，那就表示产品经理在这些专业技能上不用那么精通，可以专心规划管理。但相对地，产品经理对于内部专业人员的控制程度，可能就不会像对外聘专家那样有较大的指挥权限。在聘请外部专家时，其相关成本可以考虑从产品经理的经费预算中扣除，这可能有助于预算控制和提升产品的效益。

产品经理最重要的任务，就是要使企业的所有职能都能以市场，也就是以最终消费者为依托。因此，他必须直接与组织内部各种职能单位联系、互动，包括销售、营业、财务、顾客服务及管理层。其互动的程度会因不同的企业或不同产品经理的经验而有所差别（参见本章“电子行业的产品经理”一文）。本章将谈到产品经理在企业组织中几种典型的对内关系。图表3。1是最近一份针对产品经理所做的问卷调查，要求受访者用1（完全没有接触）到5（接触极为密切）的等级来表示他们与不同领域人员的接触程度。统计结果显示，产品经理接触最频繁的前三种对象分别是销售团队、研发部门（R　D）及顾客。产品经理针对不同领域的平均接触程度也显示在图表3。1中右方的栏位。

产品经理根据不同企业及所处情况的需求，也必须在各种活动上提供支援。譬如针对现场销售，产品经理得回答现场顾客提出的问题，视需要协助拜访客户，提供各式新产品推广优惠，以及发展针对顾客的文字

图表3。1　产品经理与企业内部各领域的接触程度

宣传或其他资料来协助销售团队。在产品分销（distribution）方面，产品经理可能要配合分销商或代理商工作，建议可供选择的渠道，以及（或）加速运输过程。从图表3。2可以看到产品经理最常互动的群组，其中与用粗框圈住的群组互动尤其频繁。不过，这些职能群组可能都会以产品经理为回答窗口，使得产品经理必须精通时间管理。

销　售

产品经理的主要角色之一，就是协助销售人员实现公司的目标（不包括销售人员自己的目标）。他和销售人员之间的关系，会因为组织文化及产品经理本身的定位而有不同的变化。一个协调型的产品经理，很可能会高度投入销售支援活动并忙于救火，但这种定位并不能促使销售团队给产品经理提供产品相关市场的知识，或者产生推动产品的强烈动机。另一种极端是权威型的产品经理，他们对销售团队的支援非常少，

图表3。2　产品管理：主要影响角色

因此只能获得来自销售人员最低限度的反馈。这一类型的产品经理可能试图以母公司的权威来迫使销售人员合作，但这么做会严重伤害合作关系中最重要的尊重与互信。

从销售团队获得市场资料

销售人员与顾客之间有着非常重要的联系，重视效能的产品经理自然了解其间所隐含的知识有多珍贵。因此，销售人员一定要以简便有效的方式，与产品经理分享他的市场知识，同时也应被鼓励这么做。随着越来越多的销售人员配备了笔记本电脑，BBS和电子邮件都是取得市场反馈信息的重要工具，而传真、消费者免付费电话及复印机也同样有用。不论传递信息的方法如何，如果能设计标准化的重点报告格式来简化这个过程，将可使销售人员与产品经理同样受惠。针对通过这些途径取得的市场信息，产品经理应该认同销售人员的贡献，并且让他们知道，这些信息的用途将使销售人员本身也同样获益。

电子行业的产品经理电子业的特色向来是产品生命周期短暂、顾客群分散，而且竞争及价格压力特别大。面对这样的挑战，产品经理势必要有和各种人才共事的能力才行。如同比尔·米瑟夫在《电子行业》（Electronic　Business）杂志上的文章《变迁中的产品经理角色》（The　ChangingRole　of　Product　Management）所言，产品经理的定位的确因公司而异：在通用器材（General　Instrument　Corp。）某个元件部门的产品经理，扮演的是在产品开发与营销部门间，以及营销部门与销售团队间的协调角色。他们对于产品广告和推广预算拥有直接的管辖权，但在产品开发计划上仅限于提供营销角度的意见，而完全听由工程部门主导。惠普（Hewlett…Packard　CO。）的产品经理则有截然不同的角色，他们通常把重心放在新产品开发、负责准备产品开发计划、授权