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第13部分(第1/4 页)

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产品经理经常用产品组合矩阵(portfolio matrices)来比较同一产品线内的产品,这是一种便于肉眼观察的工具。通用电气(General Electric/GE)和麦肯锡(McKinsey CO。)共同发展出来的“产品一市场吸引力模型”(product…market attractiveness model)是其中相当常见的一种(参见图表8。7)。这个矩阵把产品依照企业优势和市场吸引力分成9个类别。产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上,分别以低、中、高三个等级来评分。企业优势包括:以企业的能力来看,该产品是否是企业的核心产品,还有该产品的市场占有率及利润率。市场吸引力则包含:市场成长率、同类产品的竞争情形,以及对企业来说,该产品所具有的策略重要性等因素。

图表8。7 产品——市场吸引力模型

在图8。7中,标示“1”的格子中的产品,代表拥有极具优势的定位,应该要继续投入资源予以强化。位于标示“3”的格子中的产品则居于弱势,应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值,或是应该予以删除。如果考虑要删除一项产品,你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候,一项弱势产品至少能支付所有的直接成本,而且能对经常性支出的分担有所贡献。如果它被删除了,很可能必须把经常性支出分摊到其他产品上,使得这些剩下来的产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品,是还不够确定的产品群。对它们的投资应该要谨慎。

图表8。7呈现的矩阵只是一个例子,任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产品线,决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立产品审查委员会(product…review mittee),你应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表。而委员会的职责是发展出适合贵公司的系统,用以鉴别出弱势产品。这个系统还应该规定多久开一次会(每季或每年)、审查的条件(连续几季销售衰退、市场改变、毛利等),以及产品删减的程序。会议中提出的任何建议都应该被包括在年度计划中,并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明。

产品经理检查表

深入进行产品评估前,先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用80/20法则(柏拉图法则)。

持续收集,并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。

找出对顾客而言最重要的产品特性(包括支援服务),然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。

不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见。向自己挑战——重新思考并定位你的产品,发掘潜藏的商机。

你的产品面对的不是一成不变的市场,应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。

除了检查个别产品外,对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱势产品,或是增加新产品以填补产品线的空缺。

第九章 策略性产品规划

想要做好“策略性产品规划”(strategic product planning),首先必须了解企业及部门的策略目标。大部分企业在它的愿景中都会暗示(或明示)一些与企业未来“图像”有关的陈述。产品经理必须清楚他的产品在这幅图像中扮演什么角色。仅仅知道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的——虽然这是很重要的产品信息。产品经理还必须知道,他必须将哪些新市场、新科技及新方向纳入长期产品计划中。

策略性产品思考不同于新产品开发(将在第十章中讨论),因为前者强迫产品经理去想像一个还不存在的未来,以便领导市场在消费者提出要求前,就创造出所需的产品——这需要一点冒险和创造力。产品经理必须自问:明天的顾客和今天会有什么不一样?他们会期待怎样的产品/服务?我们现有哪些企业能力是能持续运用到未来的?有哪些新能力是必须进一步开发的?策略性规划的重点,不仅仅是把现况投射到未来。你应该尝试了解未来和现在会有多大不同,以及这对现阶段的规划有什么影响。

培养顾客般的心态

培养顾客般的心态,意味着产品经理应该退一步,从顾客亲身使用产品的角度,重新定义产品商机。这也代表着可能需要重新定义所谓的“顾客满意”到底是

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