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（3）让好的想法在公司内迅速得到运用。

（4）“无边界”应该成为企业文化的一部分。

法则8　消灭官僚主义（5）

“无边界”被称为韦尔奇最杰出的创举之一，它为通用电气公司的发展立下了汗马功劳。更重要的是韦尔奇认为“无边界”是一种可以运用到任何一家企业的管理方式。那么，我们应该如何在企业内推行“无边界”计划呢？

要回答这一问题，我认为要从三个方面进行阐述：①　“无边界”的由来；②　“无边界”的定义；③　推行“无边界”计划需要遵循的原则。

一、“无边界”的由来

“无边界”构想产生于1989年12月，当时韦尔奇与他的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度推迟的蜜月。当韦尔奇躺在沙滩上时，看见一位“圣诞老人”从一艘潜水艇里冒出头来，这一镜头给了他灵感，“无边界”一词由此诞生。

当然，更重要的原因是：在“群策群力”计划取得巨大成功之后，通用电气公司内的思想交流越来越活跃。韦尔奇一直在寻找一种方式来概括这一切，他希望这种方式能够抓住整个公司，并能够把这一方式提升到另一个层次，让每一个人都能够积极参与分享。

韦尔奇思考的焦点是：如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀？就像与8位聪明的客人在一起吃饭一样，每个人都了解一些不同的信息和观念，如果他们都能够将自己拥有的知识与其他人分享，那么每个人都会因此得到更多的收获。韦尔奇希望在通用电气公司这一庞大的机构做到这一点，这就是“无边界”计划产生的根本。

从中我们可以分析出重要的一点：任何杰出的创意都是经过反复思考，最终通过某一意象的激发而形成的。问题的关键是我们必须全身心投入其中。

二、“无边界”的定义

首先，韦尔奇认为“无边界”是一个伟大的理念，它会把通用电气公司与20世纪90年代其他世界性的大企业区别开来。

其次，韦尔奇认为“无边界”可以将所有的障碍全部消除，无论是企业内部各职能部门之间的障碍，还是企业与外部顾客和市场的障碍。实现了“无边界”之后，通用电气公司将展现如下景象：工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由交流，做到完全透明；“国内”与“国外”业务没有任何区别，在首尔或北京工作，与在纽约和旧金山将一样从容自如；供应商与顾客将成为业务流程中的组成部分；种族差异和性别歧视将被完全消除；同时，在“无边界”企业，员工将把团队利益放在个人利益之前。

三、推行“无边界”计划需要遵循的原则

1�不断地进行督促，直到“让每一根针都动起来”

在推广“无边界”理念之后，韦尔奇迫不及待地在通用电气公司内反复宣讲自己的构想和计划。他知道任何伟大的设想，要想得到实施，领导者都必须进行持续不断地督促、督促、再督促，直到“让每一根针都动起来”。

这一点往往正是我们所忽视的，我们常常认为只要是优秀的理念，所有员工都会积极主动地接受和认可它，但韦尔奇告诉我们事实绝非如此。

2�分享荣誉——既奖励千里马，又奖励伯乐

这是一个非常高明的手段。如果仅仅奖励千里马，那么很多杰出的点子和想法就可能浮现不出来，尤其当这些点子和想法出自某位基层员工时。

作为一个“无边界”企业，韦尔奇要求通用电气公司不仅要奖励千里马，还要奖励伯乐，奖励所有甄别、发现、培养和完善了好主意的员工。这样做能够鼓励企业内所有员工一起分享荣誉，从而使团队的向心力和凝聚力大大加强。　。　想看书来

法则8　消灭官僚主义（6）

3�每天发现一个好方法

韦尔奇要求员工敞开胸怀，不断学习和借鉴其他企业的宝贵的经验和创意，而对“非本地发明”的传统观念深恶痛绝。最终，通用电气公司从很多企业学到了经验和方法，如从日本企业那里学到了弹性生产，这是及时库存的先驱。“无边界”在通用电气公司最终演化成了一个实实在在的要求：“每天发现一个好方法。”后来，这句话成为了一句鲜明的口号，出现在世界各地的通用电气公司的工厂和办公室的墙壁上。

当我们将“每天发现一个好方法”作为实实在在的要求时，各种各样好的想法一定会不断地涌现出来。

4�让“无边界”理念成为企业文化