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止领导们破坏它的完整性。如果这种方法成功了，我本可以很清晰的为组织的利益行动，而不是以“报复的”的精神行动。

亚里士多德的观点是，有德行的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。如今我明白了，我的辞职是没有任何建设性的影响的。如果我回答了亚里士多德提出的问题，我想我可能已经将自己的愤怒引导到相对积极的方向，并更快的摆脱它。我甚至可能已经有效的对当权者说出了真话。

这些复杂的纠纷每天都出现，当领导的行动危害了组织、组织内外的人，以及领导本人时，我们都有道德上的义务对当权者说真话。但是对于信使来说，很难有如此多的责任感；对于领导来说，倾听或者留意下属的警告，简直是难上加难。

倾听者的责任

安然丑闻后，出现了责任顾问（pliance　consultants）这个迷你行业。这些公司会提供系统和方案，帮助组织从队列中挖出坏苹果。这比“责怪罪犯”要好得多。因为，实际上创造一种坦诚的文化应该从组织中最高层的行为开始。诚实、认错、谦恭地听取他人的观点，这样的领导为整个公司文化定下基调。这点简单、明显、一清二楚。但是，正如现在华盛顿两个党派的领导向我们展现的，这些积极的行为在这些位高权重的人那里是不自然的。无论是国有还是私营的领域里，大多数的领导人的确不得不努力战胜自己在一些方面掩饰，否认，责怪他人的条件反射。书包　网　。　想看书来

亲身经历（2）

在20世纪70年代末，　ARCO的总裁布雷德肖会定期和公司的经理谈话，讨论如何回答媒体的提问。他的首要原则是：一定要说真话。布雷德肖向经理们保证，如果他们能知无不言，公司就不会怀疑他们。早在水门事件之前，他就说过，最让人无法原谅的罪恶就是谎言以及隐瞒。布雷德肖的第二个原则是：做错了就承认。他认为，这是一个普遍的建议，如果（犯了错的）人有悔过之心，并且能够实事求是地承认他们犯下的错误，那么那种水深火热的情况不会持续太久。布雷德肖不仅是首位定期和雇员，媒体，股东以及管理者进行开放性谈话的大公司高层，他同时也定期和业内劳动、环境以及产品安全运动方面的评论家们互动，虚心听取他们的各种意见。布雷德肖在任期间，ARCO从未有过任何或大或小的道德或法律丑闻。这对于那个年代的石油公司来说，是一个罕见的记录。

最近，《华尔街日报》报道了一些当代公司执行官的领导方式，很明显他们是在效仿布雷德肖30年前的做法：　D*ita的CEO肯特·什瑞是一名肾透析服务提供商，他定期约见雇员，从他们那里得到坦率的反馈，这样他和公司可以避免“把事情搞砸”。当雇员告诉他，在消化最近收购的公司方面，一切进行的十分顺利。他根本不理会这个“好消息”，回应说“你们要不然就是都在嗑药，要不就是都比我有能力，因为整合简直是上帝都不愿管的噩梦。”什瑞真的找出了坏消息，并奖励了告诉他这些的人们。什瑞身处一个很容易遭到消费者投诉的行业，他坚决地收集所有可能得到的资料——来自顾客，供应商，雇员，甚至前雇员的——最后这个是为了确定是否有未解决的，未来仍可能会困扰他和组织的事。那时，对于下属反映的需要调整的地方，公司的最高管理团队都系统化的做了修正。什瑞的整个领导方法似乎是基于对当权者说实话的。领导们需要从这类例子中学到的是，仅仅有“开放的政策”，专门的申诉专员，以及对检举者的保护政策是不够的　——尽管这些都十分有用。最重要的是，公司必须从最高层开始贯彻这种坦率的文化。

不幸的是，今天像布雷德肖和什瑞这样的公司领导太少了，太多人不愿意听到逆耳忠言。很多人就像安然的肯尼斯·莱，他的领导方式让人们想起了毛泽东和道格拉斯·麦克阿瑟这对奇怪的太过具有男子气概的领导人，关于他们，大卫·哈伯斯坦曾写道：“这两位的下属没说过一件他们不想听的事。”古代克瑞翁的例子提醒我们，过多的雄性激素常常会让人们刚愎自用。一般来说，个人主义——而且总是男性的劝说——让对当权者说真话的人无功而返，甚至危机重重。本尼斯，戈尔曼以及比德曼在第一章里详细介绍过，领导者最好能够反省一下他们对建议、备选的观点以及他人意见的接受能力。“对别人说的话充耳不闻，其中一个动机是出自全然的傲慢。”他们指出，那些认为自己比下属更聪明更专业的领导，以及那些不太愿意听取别人意见的人，很容易感染（傲慢）