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，员工就可以为每天的迟到找到各种借口了。由于企业不可能照顾到每个人的想法或特殊情况，必须〃一刀切〃，必须将各种情况按照某种价值要求置于具体的制度之下。有了制度，员工才会愿意按照老板的要求去做事；而实际上他是按照制度的要求去做事的。老板和员工都不能随意地更改制度，大家都须按照制度来做事。这时，制度就能转化为员工的行为了。员工服从制度的原因之一是觉得这样做有好处。实际上，企业不是从文化的角度来思考员工的，员工也不是从文化的角度来思考企业的。企业只是一个利益的平台。企业需要通过企业文化来整合人力，使人力发挥出更大的效益。在企业文化的结构上，最内在的方面是核心价值观，其次是制度，外围则是员工的行为。所以，要改变企业文化，就先要确立起企业的价值。

企业文化受到许多因素的影响。企业文化是由创业者带来的，因此必然带有创业文化的意识或特征。一般来说，如果一个组织的人员比较稳定，就会逐渐形成组织文化。以班级文化的形成为例；如果每个班级的学生只在学校一年或更短的时间，那么就不易形成班级文化；如在学校有更长的时间，比如三年以上，那么就会形成班级文化。通常，一个组织一般在三五年里就会形成自己的文化。文化形成之后，就会产生〃双刃剑〃的效应：一方面这个文化使组织里的人更有效率。他们知道应该按照什么规矩办事，知道这个组织鼓励什么、奖励什么，相互之间的沟通变得更容易。另一方面，文化也会产生出某种〃惰性〃，或者称之为〃保守性〃。比如，一个企业最初是由某三个人创办的；几年以后，发展成了一个有三千人的企业。这三个人通常还是企业里最核心的高层，还会经常聚在一起讨论问题，互相之间的行为也都很有默契。但现在出现了新的情况：三千名员工就意味着至少有五个高层的部门领导人，不能再靠平时一起吃饭、聊天来决策了；此时，就需要建立制定并依靠制度来办事了。这样，原来那三个人的处境就发生了变化。过去，有事只要三个人之间商量，就可以很快决定了。而现在，由于有了制度，这三个人就不能轻易推翻已决定了的事情，否则就是破坏程序，就会丧失制度的威信。这时，这三个人就会发现，自己原来的管理方法与现在的按程序管理的方法是完全不同的。还有一种情况是，当企业从三个人发展到三千人后，往往需要请来一些经理，而有能力的经理往往是职业化、重程序的。这样，原来的这三个人就难免经常与这些经理产生矛盾。企业文化的历史越长，人们的习惯、做法就越难改变。其中最难改变的是那些掌握实权的〃元老派〃。他们的习惯或做法很难改变，即使改变，也会是一个很痛苦的过程。总之，企业文化会受到企业发展历史中的〃元老派〃的影响，因为在企业的发展中沉淀了某些习惯的或惯性的东西。

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第37节：第六章　致中和（3）

企业文化还会受到市场环境的影响。中国的市场环境决定了中国的企业很难做到像国外的一些比较规范的企业那样的程序化；即使做到了，有些东西可能也会学得不像。经过了创业期后，企业需要法制化的管理，同时也需要职业经理人的管理。而由于缺乏职业经理人成长的环境，往往无法很好地实施职业经理人的管理。即使有些企业找到了职业经理人，但在具体的管理过程中，也难以实现整个企业的有机配合以及价值观上的高度共识。

企业文化同时还受企业家态度的影响。由于是企业家及企业的其他创业元老使企业有了文化，所以，如果他们想改变企业的文化，那么这种改变就会相对容易一些，如果他们不想改变，一般的员工是很难改变的。所以，要改变企业文化，就一定要企业家愿意改变，而且愿意支持员工去做出改变。但是，由于企业家本身是现有企业文化的一分子，当他试图要改变企业文化时，也会遭遇困难。要么他会缺乏动力来做出改变，其中的原因包括面对与自己一样曾经创造该企业文化的元老们，他难以说服他们与自己一起做出改变。元老们也许根本就不愿改变，缺乏对改变后的企业文化的支持。要么就是企业家难以克服变革过程中的痛苦，难以做率先变革的表帅。

传统文化也会影响企业文化。在中国，企业文化之所以不容易上升到规范管理的层次，在很大程度上是因为在中国的任何地方都从来没有过规范管理的经验。这就好比中国足球，世界其它地方几乎都已经职业化了，而中国足球还是〃人治〃的：国家体育总局管足协，足协管俱乐部，这样一级级管下去，而没有靠一种规范的程