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当然，要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：

角色辅导：充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出一定的转变。

自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。

不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

其次，管理技能拓展。

与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失。

一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。

完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。

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第五节　技术骨干到管理者的转型原则（1）

古人云：学而优则仕。在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而，很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色。可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然要先明确其中的原则，总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础，也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则。这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。

一、关注结果

我们可以把“关注结果”这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。

现在的企业中到处都是不重视“关注结果”的现象：做事不求结果，追究起来总有大堆的理由；空谈理念和构想却没有行动；技术型管理者有苦劳，有疲劳，就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等，也就是说：在思维模式中，大部分人更关注付出多少，而不是结果如何。

作为一名技术型管理者，更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢？

海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明地将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中，创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1％的生产率，更是从另一个角度对此原则作了升华。

二、为公司谋福利

这个原则的核心要点是：卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发，而是从他们在这个职位上能为公司做出什么贡献的角度出发，去诠释他们的职责。运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化，既能避免那些损害组织绩效的关键要素，还能为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。

在现代企业中，充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业研究有一定的造诣，而对公司整体却缺乏足够的认识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明，但缺乏对市场的把握，从而难以做出引爆市场的产品。很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种障碍，但这种方法太过费时费力，还不能真正有效解决问题。此时“为公司谋福利”的宗旨就变得非常重要，尤其对一些技术岗位的管理者来说。

在现代组织中，很多公司需要像信息草原中的