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领导力既是管理的核心，又是管理的升华，所以技术型管理者领导力的开发并不是一个孤立的过程，它永远与整个企业的需求和发展紧密联系。所以说领导力的塑造对技术型管理者来说是不能忽视的一课，也是决定能否成为优秀管理者的有力证明。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（1）

技术型管理者必须平衡运用五种观念，才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。加拿大一家大公司的首席执行官曾经抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：像技术型管理者那样思考是什么意思？

可惜的是，近几年来人们很少注意这个问题，我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人，再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导完全区分开来是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风；而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风，让管理者变得狂妄自大。这种狂妄自大对团队和企业的破坏力是有目共睹的。因此，还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。

但是原来那种朴素的管理模式比较复杂，而且常常令技术型管理者困惑不解。人们要求技术型管理者既要放眼市场，又要关注本部门；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润，又要培养员工。哪个技术型管理者能够把这一切都协调好呢？谁也不能。但是，为了卓有成效，技术型管理者必须正视这些对立面，以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作，而且还要关注他们考虑问题的方法。

我们需要一种新的结构，这种结构要鼓励综合而不是分裂。我们最后制订出一种建立在五种管理观念基础上的结构，这个结构在实践中能抓住问题的实质，这正是我们希望达到的效果。我们将首先解释是如何提出这五种管理观念的。然后再将这五种观念结合在一起，做个总结。

许多企业拥有执行能力，但是不太善于退一步思考它们所处的形势。另外一些企业面临相反的尴尬处境：技术型管理者过于沉湎于思考技术，管理事务不够果断，执行能力很不足。我们知道，官僚机构擅长规划和组织工作，但对市场力量却反应缓慢，而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应，但总是会出漏洞，于是又不得不做一些善后工作。

这两个方面确定了技术型管理者的活动范围，每一个有效的技术型管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。技术型管理者必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。

但是，什么是行动和反思的客体？很明显，这个客体就是“合作”，技术型管理者要和别人合作来完成事情。例如在谈判中，技术型管理者不要单独采取行动。另一个是，行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上，我们称之为“练达的观念”。

因此，我们提出五种管理观念，它们是技术型管理者解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入技术性管理者的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景（context），——即组织周围的世界。最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（2）

因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：

第一、自我管理：反思的观念

我们所知的大多数技术型管理者每天都生活在“新兵营”，他们早就领教了“新兵营”的种种滋味。此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。而技术型管理者迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基在其所著的一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。他说：“大多数