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业抓住某些机遇的结果，是企业发展的特殊阶段，就像人成长过程中的两个快速发展的阶段（初生时和十几岁长个头时）一样，企业也可能有这样超常规发展的阶段。但是，企业的发展不可能一直是超常规的，超常规常是短暂的、一时的。企业的发展不是随意地或人为地加速的。正如人的个头快速长高时需要很好的营养一样，企业在超常规发展的阶段也对管理提出了很高的要求。但是，我们不能把超常规发展作为企业成长的一般规律，不能把它作为企业进入发展时期后的正常追求。好的企业的发展是阶梯式地向上走的，其中需要若干个调整或休整的时期。因此，企业的可持续发展是很重要的。它不是个简单的生存寿命的概念，而是如《易经》上的〃生生不息〃之说，意味着不断发展、不断进行自我超越。

企业家们对企业中的那些产品和服务即有形的、看得见摸得着的东西处理起来得心应手，但是不少人对战略、品牌、人才培养和团队、企业文化、资本运作等无形的资产和问题只是勉强应付，有时甚至避重就轻，只会卖产品，不会经营无形资产。举例来说，一些企业家虽然赚了不少钱，但却丢掉了更多的钱；因为他们只会把握一个个具体项目的盈利，而不会把一个个项目的价值放大，考虑无形资产的经营，以实现企业的价值最大化。比如说，一个人做了十个项目，十年赚了一千万，而另一个人做了一个项目，利润五百万，再加上其他的有形或无形资产的经营，企业的市值是一个亿。这里的高下很分明。一个现实的例子是，日前一家手机广告公司被收购了，它的市值已是两亿多，而该公司实际上还没有开始盈利。所以说，企业家们不应只是埋头苦干，还要设法掌握高端的经营手法，也就是要善于经营企业的无形资产。当然，这并不是说不需要重视实业，而是说，要〃虚实结合〃才是经营的一种境界。

企业要有好的治理结构，而不能随便搞英雄主义。不是说不允许企业里有英雄；但是不能搞英雄主义，不能搞个人崇拜。企业要有组织地决策并有组织地执行，而不能让某一个人的直觉去决定一切。一旦某个人一时糊涂，或者人品上有缺陷，也会有组织的制约，以对他的决策或行为做出调整。一些明星企业家也曾风光无限，其中却有不少人由于个人的因素而最终沉沦了。关于企业的治理结构问题在后面讨论企业的高层管理团队问题时还会有更多的分析。

企业战略的制定要使得企业处于合适的产业及产业链环节中。中国有一些企业想学习美国通用电气公司的做法，盲目搞多元化。可惜这些企业只是学到了它的表面甚至是糟粕的东西，而没有学习到它的精华：通用电气公司始终处于朝阳产业的领域，并总是设法进入该产业的高附加价值的产业链环节中。由于产业总是在不断变化中的，所以，企业的战略任务之一就是确保所在的产业没有进入衰落期，或确保企业能够结合其他产业来进行创新。此外，不同的产业链环节的地位和价值是不一样的。企业一定要处于其中适合的环节中。好的企业应处于某个产业链的高端部分，或者在自身拥有比较优势的条件下力求形成规模效益。值得一提的是，一些代工企业虽然不具有自主的品牌，但由于它们通常是与信誉比较好的企业进行合作的，企业自身也有很强的质量管理能力，因而通常更能够取得稳定的可持续的增长。

企业的业务和能力要与经营环境相适应。例如，在竞争性的成熟产业领域，规模风险随着市场的饱和或增长的放缓而逐渐大于规模效益。比如说，如果增加一亿部手机的销售，其规模效益可以增加十亿；但是，如果其中的两千万部没有销售出去，企业就会亏损几十个亿。在竞争性领域，那些缺乏核心技术、品牌和有效管理机制的国企是最危险的。它们或者随时可能陷入亏损，或者最终可能破产；因此，国企及早退出竞争性领域是必要的。越早退出越好，这样还可以套现部分现金。对于一些朝阳产业，企业也要考虑自身的经营能力，不要搞超出自身能力之外的〃多元化〃；因为越是多元化，就越是需要专业化。企业也不要一头扎到一个产业中去，而不去了解产业的变化对自身的影响，以至于不能及时调整自己的经营方法。一些企业把产品批发了出去，由销售人员发了货，但是却不能收回货款。这是在信用度较差的市场环境中，企业的经营能力不能与经营环境相适应的表现。

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第17节：第三章　过犹不及（4）

好的企业一定是为员工所了解和忠诚的企业。在好的企业中，员工总是对企业的未来充满信心。要做到这一点，企业需