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品牌机其实分为两大部分，一部分是品牌机的销售，做品牌、做marketing；另外是品牌机的制造、物流、售后服务——品牌机把这两部分放在一起做。可是，联强做通路的时候，它的前面是一大堆化整为零的兼容机，它就帮兼容机做掉最复杂的一块，最需要经济规模的一块，也就是兼容机通常最欠缺的一块，比如物流和售后服务；在品牌机的“先天”价值——售后服务上，它可以做得一样好，甚至比品牌机服务的速度更快。

所以，因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在，否则兼容机真的会被品牌机在后端资源上干掉。当品牌机的三包政策一出来，如果没有几家很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是现在兼容机便可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一家公司就在台湾地区撑起了所有兼容机市场的发展，占到了50％，而原先一些大品牌还没有占到20％。

未来在中国内地市场，品牌机赢还是兼容机赢，关键不是在品牌机也不是在兼容机，而是对于通路强项的控制。在《通路霸业》书中便有一个章节专门讨论这个问题。

联强已经被公认为一个有品牌的通路商，同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows和Intel除了支持品牌机以外，也支持兼容机，所以Windows和Intel都不做合装了，而如果Windows和Intel不支持兼容机的话，那兼容机恐怕就真的要消失了。

由于联强这种通路公司的品牌化，使得原先人们预想的产业发展路径被改变了，消费者逐渐建立起这种认识：　我从联强买兼容机，看到联强的商标在上面，并且有售后服务的承诺，有三包的承诺，就让我很放心，表明有问题我就一定能找到它来维修，因为它是有品牌的通路商。

联强如何成就霸业（2）

明基与联强的组合

我之所以如此敬佩联强，不仅仅是因为看了《通路霸业》，更是因为在11年之前，我与他们公司合作，而在合作中让我体会到了联强真正的厉害之处。事实上，他们当初并没有达到今天的辉煌。

杜书伍是从神通集团出来的（神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一），彼此之间有着“瑜亮情结”。可是杜书伍从神通出来，在经营他的通路公司时，却很清楚地对公司里的员工讲：　我们是通路公司，不是神通公司，所以神通做的东西如果不好，你有权拒绝它。他这个命令一直执行到现在。

而我们明基在一开始时，却并未做到像联强那么坚决。那时我们的通路，都是交给集团公司台湾区总经销宏碁科技（以下简称宏科）来做，因为似乎这是一件顺理成章、不容置疑的事情，况且那时宏科在通路这一块，也的确做到了台湾地区最大的规模，这样宏科自然而然就成为我们的独家代理。

转折点发生在CD—ROM推出的时候，当时最先的价格大约在100美元左右，然而很快，CD—ROM的速度就从一倍速变成两倍速，两倍速变成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的运转速率快速提升的过程中，价格也一直往下跌，一两年之内那种“改朝换代”的景象真可谓惊心动魄，对于操盘的人来说，感觉真有点像是在操盘期货。

惊险并不可怕，可是独家代理商宏科这边问题却来了，每次我们的光驱在改朝换代——从两倍变四倍、四倍变八倍的时候，因为进步了一个机种，就会导致它渠道里的货被“烫到”，也就是说会塞住。塞住以后，它就“理所当然”地回来要求我们给价格保护、给补贴，因为事实上，价格保护是通路上比较常见的现象，甚至像英特尔也常常做这样的价格保护。结果，在两年之内宏科就向我们要求了三次价格保护。

我当时就感觉到，宏科的渠道似乎不太对。可是我的主管是从那边出来的，带有比较深的宏碁情结，所以给宏科独家代理的念头很浓，难以撼动。而我不是从宏碁出来的，所以没有情感上的包袱。但我当时只是觉得不太对，究竟哪里不对，也不太清楚，所以就想了解一下其他通路公司的做法，于是就跟联强搭上了线。

那时候联强还不大，只有不到宏科一半的营业额。我在跟联强当初做光驱的人聊了一次之后，感觉他讲的一些观念与我的非常契合，因为他的那些观念是站在厂商的立场而想的。他讲到，杜书伍先生经常在公司里向他们传播一个重要观念：　到原厂那边要求价格保护是做经销商的耻辱，是经营一家通路公司的