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人们在感情基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到原因？如果仅从表面上讲，问题看似无法被解决。

解决这一问题的第一步是要认识到挑战并非是将领导者的意愿强加于听众身上——无论如何这也是不可能做到的。不是将观众引至一个领导者预先设定的立场——以其更加权威的智慧预见到的立场。不是领导者预先确定什么是最好的，然后让人们照那样去做。而是迅速地刺激他们的变革愿望。

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一般原理

共有八个一般性原理支配着刺激变革的愿望：

◎　根本观念本身应该具有价值。如果目标仅仅是辅助性的、有时间局限性的，那么领导者为一个不同的未来引发持续的热情就会遇到困难。高水平的沟通可能会为一个辅助性目标赢得短期的收益，但是如果这一观念不能被感知为自身具有价值，热情就不可能持续下去。

◎　沟通工具必须使得观念难以忘掉。如果在演讲完毕以后，观众不能记住变革观念的主要因素，那么他们要对实施该观念保持热情就很困难。所以，能够涵盖该观念的、容易记住的短语或者简要的故事所起到的作用会很长久。相反，那些难以让人记住的、复杂的论点则无法做到长久发挥作用。

◎　该观念一定要变成观众自己的观念。刺激变革的愿望是一个微妙的过程，将一种或者多种选择摆在人们的面前，让他们共同去创造出一个新的未来。这需要使观众能够想象一个他们可以经历的、不同的、更有希望的故事。这是尊重观众自己认识到那一点，而不是把什么东西强加给他们。如果该观念不能变成观众自己的观念，那么就永远不会鼓舞起他们持续的热情，而这种热情正是变革型领导的标志。

◎　观众需要贡献的空间。如果观众听到这一观念，将其视为预先设定和预先消化了的，将自己视为被动的观察员，对于如何实施没有任何发言权的话，那么就没有可能引发持续的热情。这是因为如果不能适应环境的话，就无法实施任何重要的变革观念——如果在适应过程中没有给予观众任何角色，那么他们就不可能将其视为自己的观念。他们会以隔离的方式将其仅仅看作一个观念而已，看作“远在那儿”的东西，看作领导拥有的东西，而不是他们拥有的。相反，听众必须进入这一观念之中，意识到它并不完善，并且看到前方存在的可能性。他们使这一观念适应自己的环境，然后他们就开始领会这与他们有什么关系，以及这一观念为何是明智的、有道理的、有魅力的、吸引人的，甚至是显而易见的。为了让这一观念完全适应他们的需要，必须由他们来调整，因为只有他们自己了解自己的需要。

◎　这一观念必须是正面的。因为变革型领导的持续热情是一种正面的感情，领导者对变革观念的沟通也必须是正面的。如果领导者的讲话是负面的或者中性的，那么正面的能量从哪里来？如果领导者是正面的、热情的，那么也会感染观众这样。正是领导者正面感情和能量的传染性刺激人们对一个崭新未来的渴望。

◎　观念必须对特别的观众是正面的。沟通必须引导观众看到自己的收益，而不仅是组织或者领导者的收益。一种使公司甚或国家变得伟大的观念可能会鼓舞人们短期的热情，但是如果没有对观众带来任何好处，那么热情就会无情地消退。因此，沟通必须让观众很容易看到变革为何会给他们个人带来好处。

◎　故事不失为一种较为有效的沟通工具。虽然故事不是刺激变革持久愿望的唯一方法，但是一定属于较为有效的方法之一。有些其他奏效的方法，比如精彩的格言、口头描绘画面，或者激励人的歌曲都具有实在的优势，但是需要不同一般的才能才可以实现。相反，讲述一个故事很简单，每个人都能做到。至于刺激变革愿望的故事，不需要任何不平常的才能。

◎　如果能在每位听众头脑中引起新的故事，一般的沟通工具都会有效。因为人是以叙事的框架来进行决策的。提问、比喻、挑战、提议等非叙事的方法要引起对不同未来的渴望，只有他们指向听众头脑中同一个新的故事时才会有效。

哪种方法效果最好？下文将可能的沟通工具分为三大类：容易使用并通常有效的沟通工具，通常有效但是需要特殊才能的沟通工具，以及通常无效的沟通工具。这里和其他地方一样，很大程度上取决于使用的技巧和环境。如果使用得不好，任何一种工具都会无效。结合才能与想象力去应用，任何一种方法都会在某个范围内有效。这里的分类反映了使用工具根本有效的难易