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查验经理人是否擅改公司战略

一般说，经理人无权修改公司发展战略。然而，当经理人权杖膨胀到一定程度后，往往会自觉或不自觉地修改公司战略。由于企业正确的战略是由经理人带领着团队成员在一次次战斗中完成的，所以企业应该定期检验组织战略的走向，及时纠偏，保证企业组织沿正确的方向前进，如同在大海中航行应该不断靠罗盘检查前进的方向。

26。如何规避经理人权杖膨胀（2）

企业在发展过程中也应该持续修正发展战略，但战略的修订应该由董事会完成，应该是光明正大进行的。所以，要修正战略也应该是经理人根据企业发展的实际情况提出修改战略的依据，在没有得到董事会肯定批准的情况下，经理人不能靠自己的权杖，悄无声息地自行修正战略，造成既定事实。

杜绝经理人随意修改企业流程

流程是企业花费了大量的成本探索出来的，企业合理存在的前提就是流程的合理性。

经理人尤其是空降经理人，往往把自己的一套行事风格和营运流程带进企业中，进而带来企业的根本性变化。这变化可能是正反两个方向的，但无论怎么变化，短期都会带来企业人事上的风波和震荡，所以企业应从根本上防止经理人随意改变流程。

这一点人们往往不太注意，误认为经理人改变流程是小事，是正常的事情，完全是经理人职权范围内的事情。其实，许多情况下，正是新上任的经理人在不经意间对流程的小小改变，引起了公司的剧烈波动。这时，对表现出来的许多现象，大家都感觉到莫名其妙，结果大家就表面问题争吵不休，忽略了对流程的改变。经理人可以改变流程之上的制度等东西，但要改流程应慎之又慎。

那么如何防止经理人私自改变流程呢？公司董事层面应该制定经理人的权限范围，经理人要改变流程必须提交经理办公会讨论，讨论通过后提交董事会批准。经理办公会讨论通过的和董事会批准的流程改变，不仅提前做了动员宣传，而且充分酝酿，加进了方方面面的意见，其合理性、可行性以及可操作性大大增强了。这样改变流程，董事会和经理层上下意见一致，防止了许多其他乱七八糟的事情发生，防止了表面现象的干扰，避免了由此形成的小利益团体，避免了许多非正式组织之间的复杂矛盾，防止了经理人私自改变流程遇到阻力后，无奈情况下借助于关系的力量，推动新事情的进程。这从根本上可以有效防止经理人权杖的膨胀。

完善经理人用人制度

中国传统文化重关系管理，新任经理人为了便于开展工作，往往通过手中的权杖，拉拢和粉碎一帮人，并带入一帮人，创造一种信任文化，建立一种情感信任关系，继而开始信任管理。基于信任的关系管理，便于最初打开局面，也为后来的以经理人为核心的文化管理奠定了基础，进而为企业下一轮人事震荡的轮回埋下了伏笔。为了避免陷入轮回，新任经理人上任后，对人事任免、调进调出要有规定。刚上任不能进行大的人事变动，不能大进大出，最好不要带入原单位的同事，不能带进与自己有血亲和姻亲关系的人。这样就能避免大的人事震荡，从根本上杜绝关系管理。

完善经理人的轮岗和分权机制

经理人长期在一个岗位，容易结成利益共同体，多年岗位不变、关系不变、权力范围不变，也不利于企业的创新和发展。尤其是创新特征比较明显的IT及新型服务行业，需要不断地引进新的经理人，或者对经理人的岗位、职权等进行调整，使经理人保持新鲜和创新的动力。这样，经理人的权杖就不会过于膨胀，对企业的危害将会降低。

建立和完善经理人的轮岗和分权机制，对防止经理人的权杖膨胀是有好处的。有些企业做得比较有人情味，把经理人派出去学习一段时间，学完后再在同一岗位就业，或重新安排新岗位。学完后再回到同一岗位就业，对经理人是一次理论的提升、实践的重生，对企业的发展更有利。这也是经理人轮岗的一种方法。

建立独立的信息报告反馈体系

企业应有明确、健康的信息报告体系。企业在信息报告体系中容易走两个极端：一是在不信任前提下，建立小报告体系，使企业陷入人人恐惧的“克格勃文化”，这里本文不做探讨。二是基于完全信任的前提下，不另设信息报告体系，企业除了正常的权力分级体系外，没有第二条可以畅通信息的报告体系，股东会、董事会、监事会的报告体系只能来源于经理人权力体系的一个端口。这对企业来说是危险的，因为经理人