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年实现合同销售额340亿元，海外销售额亿美金，产品销往60多个国家和地区。2004年，海外收入占总收入从2003年的上升到，其中，亚洲（不包括中国）从2003年的上升到，非洲从2003年的上升到，而亚非之外的海外市场所占比例由2003年的猛增到。

2005年，中兴通讯开始进军西欧、北美等发达国家市场。2006年，ZTE突破北美市场，向加拿大输出首批3G终端设备。2006年，中兴通讯实现国际主营业务收入亿元人民币，较上年增长3，占整体主营业务收入的，较上年增加了个百分点。其中，亚洲（不包括中国）所占比例由2005年的上升到25％，非洲由2005年的降到，而来自亚非之外的国际市场则由2005年的大幅升到。

2007年中兴通讯3G…WCDMA进入商用加速期，全年共从西欧、东欧、南亚、非洲等地区获得10个WCDMA建设合同，在欧洲市场和跨国运营商的突破成为突出的亮点。目前，中兴通讯已在罗马尼亚、爱沙尼亚、斯里兰卡、利比亚等近30个国家和地区建设了WCDMA/HSPA网络。同时，中兴通讯和很多西方主流运营商建立了合作关系，如与Vodafone、Telefonica在低成本手机领域的合作，与美国SprintNextel在Wimax　方面的合作等。2007年，中兴通讯市场海外市场收入亿元人民币，同比增长，首次超过国内市场，占总收入的比例达到了，较上年增加了个百分点。其中，发达国家市场的销售规模扩大起到了重要的助推作用。

2008年，中兴通讯又与Vodafone签署系统设备全球合作框架协议，产品覆盖公司包括G*/UMTS/光传输等在内的全线系统设备。目前中兴通讯在全球96个国家设有代表处，业务覆盖140多个国家和地区，在全球设立了15个研究中心、12个海外培训中心，为全球500多家运营商提供创新性、客户化的产品和服务。

华为和中兴的海外销售额占总销售额的比例分别超过了70％和45％，中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率。国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。

二、　“狼”与“狼”的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健

华为总裁任正非发展自己独有的狼性文化，他认为作为狼就需要具备三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。

第三章　“土狼”基因与战术剖解（3）

华为和中兴的成长曾得益于中国政府在近十几年对通信基础设施投入了近万亿的庞大资金，为本土通信制造企业的发展提供了所需资金。20世纪后10年，中国通讯行业平均增长率达到了，这也正是华为和中兴起步阶段，但并不是每个抓住了机会的公司都成功了。华为和中兴起步时，已经在家里碰到了泰山压顶似的国际竞争。“活下去”的信念一直是华为的基本使命和灵魂深处的追求。“头狼”任正非回顾过去时曾说过：是由于无知而走上信息产业这条不归路的。因为在这个行业，要么成为领先者，要么被淘汰或成为模仿者，没有第三条路可走。这就是在恶劣生存环境中狼的危机意识。在“洋狼”还没有打进国门前，“土狼”必须长大，具备足够的生存竞争能力，这就需要对市场有着超乎寻常的灵敏嗅觉，抓住战机要奋不顾身地进攻，闯出一条生路来。

同样是中国企业的出类拔萃者，华为与中兴作为同行和竞争对手，表现出了不同的特点。在产品线的设置上，两家企业几乎都在做同类型的产品，研发着相似的技术，在市场上也时常兵戎相见。

中兴一直坚持“现金流第一，利润第二，规模第三”的稳健财务政策和经营战略，在具有较大不确定性的电信市场上，最大限度地规避了市场风险，成功把握了小灵通、手机等近年来几乎所有重大的市场机遇。这个策略被誉为中兴深得中庸之道，体现在对产品组合的搭配和产品导入时机不温不火的把握。中兴注意把握手机、光通信设备、数据通信设备和网络接入设备四大类主营产品生命周期的互补性，在一个时期，推出的产品组合往往既有现金牛型产品，同时进行导入期产品研发，因此整体上体现出充裕的现金流和稳定的利润水平。中兴的前16年发展速度达到70％，近4年也达到了30％左右的综合成长率。

1998—2000年间，程控交换机市场放缓，而移动通讯、数据通信和光