第14部分(第1/4 页)

调头的家乐福成为了欧洲低价风暴的最大受害者。法国市场是家乐福的主战场，占到了其销售总额的40％。在本土市场上一旦败退，家乐福的大厦有倾倒的可能。

伯纳德在普家合并时，为了通过反垄断调查接受了5年内不在法国境内开设新店的条件，他认为法国的加兰德法案能为家乐福提供保护。尽管初衷是为了保护夫妻店不被家乐福等零售巨头挤垮，但客观上这部法案也为家乐福提供了保护，因为这减轻了家乐福的降价压力，这意味着该公司能获得稳定的利润率增长。但是，让他没有想到的是德国阿尔迪等仅出售自有品牌商品的超低价折扣商的纷纷到来，居然改变了法国的零售业格局。由于加兰德法案并不适用于自有品牌商品，超低价折扣商能随心所欲地降价。他们以低于家乐福的售价吸引走了大批购物者。2004年失败的财务报表最终成了伯纳德下台的导火索，这一年，家乐福在法国大型超市的销售额比18个月前下降了4�3％。

不幸的是，当占据家乐福90％左右的欧洲市场出现危机时，家乐福海外市场境况也不妙。给家乐福带来麻烦最大的是日本、韩国市场。官汉仁离开中国后被调往日本开辟那里的市场。官到日本后在给我的电话中表示，他并不看好日本市场，用他的话说，很艰难。2000年，家乐福在日本千叶县开辟了第一家大卖场，在随后的四年间，家乐福共投资10亿美元在日本开设8家大卖场。家乐福没能真正了解日本人的消费习惯，这让它付出了沉重的代价。由于日本的糟糕表现，家乐福每年账面上要减少3亿欧元的毛利。无独有偶，韩国市场在稍晚时候也成了家乐福的心病。韩国人的民族主义情结根深蒂固，外来的超市难以获得认同。家乐福突然发现，市场并不是此前想像的那样简单，以沃尔玛为追赶目标的扩张过于冒险，因为新购买的超市也许会成为一个成本中心。这时，不止是日韩，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境。本土市场难以固守，国外扩张突然失速，家乐福到了生死存亡之秋。

虽然家乐福一跃成了全球第二大零售商，并在合并的当年年底，公司股价攀上了91�55欧元的最高峰。但此后，持续下跌，由于其在金融市场的信誉度持续降低，这让家乐福面临时刻被收购的危险。2005年，甚至一度盛传过沃尔玛和Tesco对都家乐福感兴趣，并打算公开出价收购。

在中国，普家合并后，施荣乐需要面对的还不止是人心涣散的家乐福中国团队以及几乎搁浅了的殚精竭虑的整合计划。中国政府从1999年开始加快了清理整顿零售行业外资企业的步伐，而这时普美系的人接管了家乐福与政府和媒体关系，一切从头开始，难免出现了各种负面报道，公司本身也陷入了一场持续两年的苦斗和开店荒

电子书　分享网站

十字路口（1）

虽然犹豫不决，但我最终还是决定举家迁移，随家乐福把家从北京搬到了上海。之所以先去上海，一方面是我对自己的未来依然犹疑不决，只能先走一步是一步，另一方面是考虑到可以安慰一下年迈的父母，离开家乡18年又可以重新回到邻近的上海安家，老人能共享天伦之乐自然开心，再说我太太也非常支持。

然而，到了上海后发生的一件事使我相信施荣乐在中国区的权威正经受很大的考验，它也成了我离开家乐福的催化剂。

家乐福总部搬迁到上海浦东后，兼管中国区法律事务的我逐渐发现了华东区繁荣表面下的越来越多的问题。这些问题由于有一个强大的合作伙伴的存在而被掩饰了。但随着中央外贸内贸部门合并组建了国家经贸委，上海市政府的体制也将进行改革，联华背后的上海市商委的地位在新体制下会有所下降，也很有可能被新的机构所替代。由于联家执照中的营业范围不允许店铺分租，同时除了曲阳所有门店的业主都没有获得物业租赁许可证（这和物业本身的性质和纳税有关）等，从法律上讲家乐福面临很大的风险。在我的建议下，高特已开始调查这些问题。在我看来，这些问题充分暴露了分权体系下的失控。在调查过程中，其中一位华东区发展经理给予了很大的帮助。

一天下午，在我的邮箱里突然收到了华东区发出的一个人事通知，宣布以不称职的理由解雇了这位发展经理，这无疑是对总部权威的严重挑战。在家乐福矩阵式管理的体系中，发展经理是受双重领导的，区里无权单方面解雇。我给施荣乐写了封邮件，详细陈述了华东区存在的问题，和这位发展经理为公司作出的贡献，我认为华东区