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作者注：本栏目采用了一个很危险的写作手法，它会引起我的读者的直接对抗，同时也让我自己看起来是那么地自以为是。不过当初还是经过了一番深思熟虑的；我想让我的读者再次体验一下内心深处的仇恨，像他们孩提时代面对他们的对手时的感觉。既然I。　M。　Wright是我塑造的一个狗娘养的、傲慢自大的形象，他的名声不会受到损害，况且坦诚的人们能够明辨事理。

这不是竞争

我希望我能宣称这个奥妙是我自己发现的，但我没那么睿智。我是从一本关于“子女养育”的书上学到的——Siblings　Without　Rivalry：　How　to　Help　Your　Children　Live　So　That　You　Can　Live　Too，作者是Adele　Faber和Elaine　Mazlish，由HarperCollins出版社于2004年出版。道理很简单：孩子们想要你的注意和关爱，如果你对他们相互比较，你等于宣布了那是一场竞争。然而，你不需要竞争，除非你是一个病态的父母。因此，不要比较！

那个道理同样适用于你的员工。他们都想得到他们上司的钦佩和欣赏。如果对你的员工相互比较，你等于就在他们之间宣布了一场竞争——但那不是你的初衷。是的，员工们为了得到所在部门提供的奖项相互竞争，但那种竞争并不会直接发生在你的团队成员之间。

是的，确实有一些像笨驴一样的管理者，他们坚持认为，他们的员工也应该在团队这个层次为奖励而展开竞争。然而，那是如此不合情理、缺少尊重、毫无理性，以致于我个人想把每一个那样的案例都报告给人力资源部门。像那样的笨驴不应该被允许去管理员工。他们应该被移交，勒令在一个永无止境的圈圈里行走，打扮得像小丑一样，同时还有一群孩子尖叫着拉他们的头发……

当团队成员不再相互竞争的时候，他们想要取得成功的话，最好的机会只有在一起合作。生活也变得美好了！

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我会给你些提示

为了维护一个功能高效的团队，关键的挑战是避免团队成员之间的比较。不要给他们任何理由去进行相互竞争。但你要怎样去避免比较呢？请参照下面这些简单的提示：

？ 描述出你所想要的。某位员工就某项工作过来征求你的意见，“跟Pat的工作相比，我的这个怎么样？”这是个陷阱，因此不要提及Pat。正确的做法是，向他描述出你所想要的，“那是个很棒的实现。它清晰而简练，易于测试，并且使用了所有正当的安全保护措施。”

？ 对你的员工表示出信心。某位员工对另外一位员工提出了抱怨，“我的工作被Joe阻碍了，除非他马上签入他的源代码。但是他说在代码没有达到完美之前，他不想做代码签入。你能让他改变主意吗？”这位员工（也许是无意的）想要让他自己看起来比较好，而让他的同事看起来比较糟糕，因此不要上当。正确的做法是，表示出你对你的团队的信心，“噢，你被阻碍了，但Joe也是在做一个高质量的工作。听起来比较难权衡哦！不过我相信，你们俩能够坐下来好好讨论，然后找到一个合理的折衷方案。”

？ 关注在达到要求上，而不是在“公平”上。你提拔了某位员工，但她的同伴产生了嫉妒，“怎么Jane得到了晋升，而我却没有？那不公平！我们俩工作都很努力啊。”很多事情上都会牵扯到公平的问题，但生活是不公平的。不要去比较谁有、谁没有；向你的员工重申要求，并且探讨如何去达到那些要求，“我希望每个人都能马上得到晋升，但那不现实。让我们来探讨一下为了晋升你还需要做些什么吧，然后制定一个计划以帮助你达到那个目标。”

？ 对事不对人。某位你没有提拔的员工表示了不满，他想要知道细节，“为什么Jane得到了晋升，而我却没有？莫非她比我好？”这又是一个陷阱。这种情况下，我们的绩效考核系统可以提供很好的支持。不过要对事不对人，“Jane在设计解决方案方面证明了她对功能团队的领导力，那个方案被用在了一个关键案例中，并且被团队完整地实现了。那种领导力是你还需要培养的东西。你的设计技能很强，但你没有展示出必要的领导力，以使你的设计取得大家的一致同意，并保证它在整个实现过程中落到实处。”

“对事不对人”在考核标度会议上同样也很管用。你不能说，“Jane比Pat好，”而要说，“Jane已经达到