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一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人们内心的潜能就成为###文化的首要任务。正如许多###人感受到的那样，‘来###之前觉得生活缺乏目标，是###给了我们激情，是###让我感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。’”

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第一节　集体的精神训练（2）

为了塑造信念，就需要塑造共同的理想。作者指出：“打造梦想包括帮助直销人员设立个人和销售目标，展示职业发展前景，围绕这些目标的是###一系列帮助他们实现目标的组织手段措施以及人力和物力支撑。由于每个人的经历不同，心中的梦想也不尽相同：家庭、孩子、事业或者实现人生价值。为此针对不同的直销人员，###必须实行个性化，以激起不同类型的人共鸣。然而，尽管诸多的直销人员之间千差万别，###的梦想打造机制一般都包含了三个要素：选择、熟悉和情感。进行梦想导入的时候，###通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，###人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。‘原来我们有能力选择自己的生活方式，只要我们愿意付出努力。’在###企业文化熏陶之下；‘我感觉到自己的血液在沸腾，浑身都是力量，我们正在为自己的梦想而努力，感觉那么清晰，似乎只要努力就触手可及。’”

有了以上两点，塑造组织认同就有了基础，作者指出：“###对其所属销售人员洗脑和打造梦想的重要目的之一是获得他们对于组织的认同。反过来，组织能否为其成员洗脑和灌输梦想也在很大程度上取决于他们对于组织的认同。然而，与众多###直销人员的接触我们可以发现，认同并不以个人在组织中经济上的成功为基础。在许多###人看来，这里改变了他们对于生活的消极看法而赋予他们生活的信心和朝气，这里给了他们一个施展的舞台和未来的梦想，这里的人友好热情而给人以家的感觉，而所有这些都是金钱所不能够做到的。很自然地，这些直销人员认同###并且极力维护他们与组织之间的关系。正是###文化的融合力促使他们将自己看作是组织的有机组织部分，处处以###人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将###生活方式当作信仰看待。”

###公司网站的首页，###公司主席史提夫·温安洛（Steve　Van　Andel）和总裁德·狄维士（D·ug　Dev·s）在致词中写道：“###热衷慈善事业的理念是与生俱来的。我们的父辈为人慷慨、乐善好施，他们在年青时代就领悟了‘施和受’的真谛，　视回馈社会为自己的使命与责任。从###创立之始，　‘取诸社会、　用诸社会’的理念就成为公司文化不可分割的部分。”

知道了###的信念训练方法，就不难理解###文化的巨大张力。知道了###的信念训练就不难理解为什么###在短短时间内就在中国占有了80％的直销市场。但是，需要注意的是，在企业中直接推销宗教是不可取的，因为在日益多元化的社会中，这是一种不能被接受的手段。而从宗教中学习信念塑造、精神训练的方法则是可以的。日本的很多企业就是从宗教中学到了企业文化的核心训练方法。

在一本松下幸之助的传记中记载了这样一个故事，一次，松下随朋友参观一个正在翻修中的寺庙。那些堆积如山的捐献的上好木材以及那些义务劳动的工人们紧张而又静穆的工作态度深深感动了他。他思忖，是什么样的力量使人们将最好的木材献给寺庙？是什么样的力量使人们如此尽力地工作？

回家后，他仍在思考这个问题，夜里久久不能入眠。他想到，寺庙的目的是解除世人的烦恼，恢复他们心灵的宁静和快乐。而他自己的事业是要生产人们生活的必需品，其意义并不在宗教之下。由此，在创业15年后他豁然开朗，在1933　年拟定《松下员工守则》，要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。《松下员工守则》起初只有五条：生产报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、遵守礼节的精神。到1937　年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的《松下员工守则》就一直沿用下来，未