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�　销售部门、高级经理或者报价团队定下合同，而项目经理和其他团队成员必须执行它。

�　经理们为开发团队制定决策（如要达到什么样的规格）。

无用的信息

时间花到哪里去了？为什么开发人员花费到增值活动中的时间只有20％？

由于散乱失序，许多时间被花在寻找有用的信息上。更多的时间则由于交接脱节，而用于制造、寻找和接受无用的信息。

如果某条信息不能有助于对客户的了解或者其他集成工作，不能有助于创新，或者不能为一个好的决策提供基础，那么它就是无用的。无用的信息不能帮助改进营运价值流，但会被创造出来，是因为有人想要它。

交接脱节常常会引起无用信息的产生。开发人员拥有知识，实施具体的工作。经理们有责任，并需要信息以控制局面。一旦出现问题，经理们需要更多的信息。很多开发工作的目的反倒产生了那些无用的信息，目的只是使经理们相信局面仍在掌控之中，同时避免或转移可能的指责。

此类无用的信息有一些例子：

�　大多数以PPT形式做的演示报告。

�　进程报告：开发人员庄严地宣称，他们正在按照计划进度工作。

�　完全形式主义的FMEA（失败模式和效果分析），没有产生出新的知识。

还有一些无用信息的产生，是因为某些工作人员的喜好，而不是为了公司的盈利。例如：

�　有些工程师喜欢做一些没完没了的优化，对于这种情况甚至有一种说法：“干掉工程师后，才能发布产品。”

�　创新的产品并不比旧产品更加盈利。（在一个实际案例中，经理问道：“旧的控制电路已经满足客户的要求了，为什么你还要设计一个新的？”工程师回答：“我已经设计过那个旧的了。”）

减少无用信息的浪费

开始的一些步骤是比较容易的。只需要：

�　问问开发人员，他们被要求提供哪些无用的信息？

�　应用在讨论散乱失序浪费的流程图中，取消并替代那些无用的信息。

�　引入新的管理概念和系统，发挥效应，这是最难的一部分。

等待

许多公司曾经发生过这样的情况：产品线出现了太多的问题，以至于不得不加快运转。于是他们组建一支精干的团队，让他们放下各自手头的工作，将他们搬到同一个地点，无须遵照标准流程行事。毫无疑问，这个团队的速度会是平日的两倍。但这些公司发现，他们很难重复这些流程。一旦重新强调遵循标准流程时，进展就会变慢。然而我们知道，丰田确实遵循一套标准流程，并没有将所有人搬到一起，或者是让开发人员仅专注于某个项目，但每个项目上丰田都能以两倍的速度进行。为什么？

向交接脱节的浪费开战（2）

因为传统的项目计划、组织和控制方法——计划评审技术（program　evaluation　and　review　technique；PERT）、关键路径图（甚至有时被修改为“关键链”方法）和分阶段实施——引起了等待的浪费。顺序化的思维——在项目启动之前先完成——是PERT的关键所在！所以，即使并行工程的口号已经喊了十年，为公司带来的好处也相对有限，最重要的原因就是，PERT工具原本就与并行工程的目标相违背！

顺序化的思维在产品开发工作中并不重要！很难发现开发活动的上游工作非得在下游工作开始前完成不可（而下游工序往往不能在上游工序结束之前完成，但这又能说明什么问题？）这正是产品开发和制造之间一个重要的区别，也是开发和建筑之间的重要差别。而PERT图之类的方法，原本是为类似于建筑工程的项目管理而设计的工具。

顺序化的思维创造了一个批量的流程，规定一个特定产品的决策和学习都必须在某一段时间里同时发生。这导致：

�　减慢了流程的速度，因为在开始行动前等待的时间比需要的长。

�　创造了单方向而不是多方向的信息流动：上游工序不能从下游工序得到足够的信息。

�　上游工序的开发人员比下游工序的开发人员拥有更多的权力，导致了质量问题。

�　引起工作负荷的大幅波动，从而导致了散乱失序的浪费。

例如（结合图2�7理解）：

�　工程部门在设计之前必须等