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果断地领导（2）

正确决策的能力是天生的吗？是要么天生要么永远也不可能学到的吗？不然怎么解释当其他人还在为两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢？但是，在商业世界和组织中，独立作出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其是应在多大程度上使员工参与决策过程。

决策的方法

当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见？你喜欢依靠逻辑作出决定还是更靠直觉？这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询

图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。

没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们采用其中某一种方法，或许因为自己喜欢这种风格，或许是因为组织文化要求这样作决策。让我们看看每种方法的优缺点吧。

决定并说服

如果员工对公司最大的批评是“上司从来不问我们的意见”，那么你的老板可能喜欢“决定并说服”式的决策。在有些公司，管理者不会花很多时间说服别人接受他们的决定，这种风格更像“决定并命令”。20世纪50年代，斯坦利·米尔格伦（Stanley　Milgram）做了个著名的实验，实验中的人都是普通人，他们会按照指令（他们以为是指令）电击其他人，而他们这样做的原因仅仅是因为有权威人士要求他们这样做。这种时代已经过去了，现在即使是在最独裁、等级最森严的组织都需要做一定量的说服工作。

作为一种决策方法，“决定并说服”的形象仍然较差，其中的原因自然可以理解。如果直到准备将决策推销给别人时，你才让受决策影响的人参与到其中，那么你不仅可能由于遗漏一些重要信息而须承担风险，而且你会发现很难使他人投入到决策的实施中来。

然而，有些情况下，“决定并说服”的确是最佳的决策方法。如果决策取决于一些你不愿让步的基本问题，那么大可以采用“决定并说服”的方法。不能让步的基本问题如核心价值观等。

1982年，强生的高级经理们听到了一条让人震惊的消息，在芝加哥地区发生了几起中毒事件，中毒都显然发生在病人服用了公司最畅销的止疼药扑热息痛之后。公司很快就查出有人在药片离开工厂后向其中加入了氰化物。公司内部马上就如何最好地处理危机展开了激烈的辩论。董事长吉姆·伯克停止了这场辩论，命令收回所有扑热息痛。对他来说，这是关乎公司核心价值观的问题——强生的信念，强生的商业理念说明书在一开头都写着要对使用产品的人服务到最后，肯定了对员工和更广泛社区的承诺之后，才提到对股东和利润的承诺。尽管扑热息痛价值一年1亿美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的扑热息痛。

如果别人都不了解问题的情况，只有你一人掌握相关的知识和技能，那么也适宜采用“决定并说服”的方法。如果你负责为公司采购新电脑系统，那么就不应该向没有必要知识且无法作出全面判断的人征求意见，不要问他这个系统有什么技术上的优势。需要留意的是，人们很少能单靠技术作出最佳决定。在这个例子中，如果你想了解同事们想从新电脑系统中获得什么，那么你需要广泛征求意见。

最后，时间紧迫时“决定并说服”也是最佳选择，有时甚至是唯一可选的方法。1949年8月5日，15名训练有素的消防员跳伞进入曼恩峡谷（Mann　Gulch），企图扑灭蒙大拿山脉上的森林大火。消防员们的情况越来越糟，最后完全被大火包围了。在这一时刻，队长瓦格纳·道奇下达了一道听起来十分荒唐的命令——在他们所站位置周围放火，这样这一块地方就不会再烧了。时间非常紧急，道奇确信只有他知道如何逃生。他真的在他们站的位置点了火